Business Insights 360

Что такое Бизнес-инсайт (Business Insights)?

Что такое Бизнес-инсайт (Business Insights)?

Бизнес-инсайт (Business Insights) – это мысль, факт, комбинация фактов, данных и/или анализа данных, которые способствуют пониманию ситуации или проблемы на ином уровне, нежели раньше. Ситуации или проблемы, зачастую скрывают большой потенциал для роста бизнеса. Бизнес-инсайт позволяет переориентировать мышление в другую плоскость и выработать неожиданные стратегии для компании.

Типы инсайтов:

  1. Инсайт, который подтверждает конкретное решение или обеспечивает дополнительное понимание конкретной ситуации или проблемы, которые принесут пользу бизнесу.
  2. Инсайт, который улучшает понимание рынка или определение стратегии без прямого воздействия конкретного решения.

Для того, чтобы обнаружить инсайты 1 типа, необходимо использовать дедуктивный метод.

  • Начинаем с конкретного вопроса или проблемы;
  • Находим модели или framework (фреймворки), которые отвечают на вопрос;
  • Определяем возможные ответы (гипотезы);
  • Используем данные для того, чтобы найти «правильные» ответы;
  • Разрабатываем решение, которое можно применить к исходному вопросу или проблеме.

Для того, чтобы обнаружить инсайты 2 типа, необходимо использовать индуктивный метод.

Этот процесс обычно начинается с нечеткого вопроса или проблемы, которая не имеет развитой методологии решения (модели или фреймворка). Цель состоит в том, чтобы узнать что-то новое или обеспечить более четкое определение вопроса/проблемы при соблюдении конкретных примеров или данных. В ходе поиска инсайта 2 типа выполняются задачи по поиску закономерностей, разработка гипотез на основе закономерностей. Эти задачи зациклены и повторяются до тех пор, пока вы не сможете обнаружить содержательные и обоснованные инсайты.

На практике, многие люди принимают дедуктивный процесс исследования данных и пренебрегают индуктивным процессом. Дедукция работает и дает хорошие результаты, но она очень неэффективна, что выражается в неспособности найти новые идеи, которые приведут к взрывному росту. Пренебрежение вторым типом инсайтов объясняется в отсутствии подходящих инструментов исследования данных.

Чтобы начать использовать современные инструменты поиска идей, новых решений на основе накопленных данных – обращайтесь в Консалтинговую компанию «Business Insights 360».


Прогнозы на 2017 год в сфере IT для бизнес-аналитиков

Прогнозы на 2017 год в сфере IT для бизнес-аналитиков

Прогнозы на 2017 год в сфере IT для бизнес-аналитиков

В этой статье будут описаны основные тенденции в отрасли ИТ, которые в ближайшее время повлияют на деятельность бизнес-аналитиков, менеджеров проектов и других ИТ профессионалов в России.

В 2017 году выявлены четыре тенденции в отрасли ИТ:

  1. Смена технологий
  2. Фокус на продукты, вместо проектов
  3. Дальнейшее использование методологий Agile и Lean
  4. Повышение роли бизнес-аналитика

Прогноз 1: Изменения технологий будут определять Вашу роль

Будет большой толчок к машинному обучению, облакам и DevOps. Вам необходимо понять, как эти инструменты и практики могут помочь решить существующие проблемы.

Другой технологический тренд 2017 года – это интернет вещей Internet of Things (IoT). Окружающие нас устройства будут приобретать новые датчики, что приведет к увеличению данных. Это приведет к большему распространению инструментов Big Data и практикам их использования.

Будут востребованы профессионалы, которые понимают концепции Big Data и которые могут обрабатывать большие объемы данных для вычленения бизнес-инсайтов (business insights).

Прогноз 2: Фокус на продукты, вместо проектов

Смещение акцентов на ИТ-продукты позволит сфокусироваться на ценности. Бизнес-потребность требует улучшение результатов от инвестиций и они будут нуждаться в профессионалах, которые могут им обеспечить лучшие бизнес-результаты.

Это больше, чем просто выбор правильных проектов. Это фокусировка на функциях и возможностях, которые будут полезны для заказчиков в непрерывном потоке деятельности и адаптации в пути.

Это означает, что требований в самом начале будет не так много, как в стандартных методологиях внедрения. Основная суть – это быстрые изменения под новые возникающие требования к продукту. В самом начале будет только предварительный (прогнозный) дизайн решений.

Прогноз 3: Будет продолжен переход к Agile и Lean практикам

Организации, которые еще не адаптировались к Agile и Lean практикам, начнут все больше экспериментировать с этими методами. Это связано с тем, что организации испытывают давление со стороны рынка «быть гибкими» и обеспечивать новым функционалом их клиентов.

Будут больше приветствоваться практики, которые требуют меньше документации. Основной фокус – на результатах работы. Как результат – выработка подходов к визуальному проектированию и пользовательским историям, которые позволят сократить объем документации.

Многие организации будут стремиться понять, как Бизнес-аналитики будут вписываться в среду Agile.

Также будет пересмотрен подход к локализации в одном месте рабочей силы. Компании будут использовать географически распределенную рабочую силу. В результате, компании все больше будут использовать инструменты для виртуального взаимодействия. Люди, которые понимают, как максимально эффективно использовать средства дистанционной связи, будут более востребованы на рынке.

Прогноз 4: Повышение роли бизнес-аналитиков

Из-за тенденций, о которых говорилось ранее (смена технологий, фокусировании на продуктах, Agile и Lean), роль бизнес-аналитика будет совершенствоваться в 2017 году.

Наименование вакансий «Бизнес-аналитик» будет трансформироваться в такие наименования, как «Руководитель проекта/бизнес-аналитик». Так организации пытаются выяснить, как эти роли вписываются в Agile. «Бизнес-аналитики» будут трансформироваться во «Владельцев продукта» или «Проектных менеджеров». Чтобы стать успешными, бизнес-аналитики должны сосредотачиваться на стоимости и смотреть на любые инициативы сквозь три линзы:

  • Полезность для бизнеса
  • Технические возможности
  • Опыт пользователей

Смещение акцентов также означает, что будет увеличиваться использование подходов Design Thinking и Lean Startup.

Бизнес-аналитикам нужно сосредоточить свое внимание на soft skills («мягких навыках»):

  • Facilitation (содействие);
  • Communication (коммуникация/общение);
  • Collaboration (сотрудничество);
  • Ability to influence (способность оказывать влияние).

И самый важный «мягкий навык» — это эмоциональный интеллект Emotional Intelligence (EI or EQ). Это способность понимать свои эмоции и эмоции других людей, чтобы адаптировать свое поведение. Высокий эмоциональный интеллект приводит к улучшению отношений и позволяет оказывать влияние на других людей и плодотворно сотрудничать с клиентами.


uluchshenie_business_processa

Инструменты для улучшения бизнес-процессов

Улучшаем бизнес-процессы

Как принять решение о том, нужно ли усовершенствовать бизнес-процесс

Вопросы анкеты позволят вам обнаружить признаки проблем. Пользуясь ими, ваша команда, вполне вероятно, придет к выводу, что рассматриваемый бизнес-процесс нуждается в улучшении. Используйте данный опросник для принятия решения о том, нужно ли усовершенствовать тот или иной процесс.

  1. Испытывает ли ваша команда проблемы с качеством, себестоимостью или сроками выполнения работы?
  2. Имеет ли место изменение внешних условий (например, связанных с изменением клиентских предпочтений, методов работы конкурентов или появлением новых технологий), которые требуют значительно скорректировать существующий бизнес-процесс?
  3. Происходят ли в вашей организации значительные изменения (например, связанные с принятием новой корпоративной стратегии, предусматривающей всемерное повышение качества обслуживания клиентов), которые могут потребовать улучшить бизнес-процесс?
  4. Замечаете ли вы в ходе работы слабость взаимодействия, недостаток сотрудничества и слаженности между исполнителями?
  5. Жалуются ли клиенты на качество работы вашего отдела?
  6. Отстает ли ваш отдел по эффективности работы от других подразделений организации, осуществляющих сходные функции?
  7. Выражают ли сотрудники недовольство тем, чем им приходится заниматься?
  8. Часто ли поставленную задачу не удается выполнить правильно с первого раза?
  9. Отнимают ли некоторые служебные задачи чрезмерно много времени у сотрудников?
  10. Кажутся ли некоторые процедуры слишком сложными (например, не приходится ли получать многочисленные разрешения руководства на обычный заказ на покупку)? Если вы ответили «да» на большую часть вопросов, вероятно, вашей команде следует выступить с инициативой по совершенствованию бизнес-процессов.

Планируем редизайн бизнес-процесса

Если вы решили, что вам необходимо усовершенствовать бизнес-процессы, используйте этот опросник для планирования процедуры.
1. Какому именно процессу, по вашему мнению, необходим редизайн?
2. Какие сложности или проблемы привели вас к мысли о необходимости редизайна этого процесса? Почему он необходим?
3. Каких масштабов достигнут усилия по совершенствованию бизнес-процесса? Что будет затронуто изменениями, а что нет?
4. Какие цели преследует совершенствование процесса?
5. Каким образом будет определяться успешность усилий по совершенствованию процесса?
6. Кто войдет в состав команды, которая будет заниматься совершенствованием бизнес-процесса? Укажите, кто конкретно будет исполнять следующие роли:
– менеджер проекта
– ответственный за проект
– пользователи
– скептики
– ведущий
– технический эксперт
7. От кого из сотрудников вашей организации – например, вашего непосредственного руководителя, других менеджеров, руководителей других направлений – вашей команде понадобится помощь в ходе реализации проекта? Перечислите этих людей. Рядом с каждой фамилией укажите, какого именно рода помощь потребуется от данного человека (это может быть одобрение финансирования, внесение идей по редизайну процесса, участие в практикуме или пилотном проекте).
8. Каким образом вы обеспечите поддержку деятельности вашей команды со стороны лиц, перечисленных в п. 7?
9. Каков будет график проведения работ по совершенствованию бизнес-процесса? Перечислите ниже основные этапы, включая «анализ текущего состояния процесса», «редизайн процесса», «привлечение ресурсов», «внедрение обновленного процесса в бизнес-практику». Рядом с каждым этапом укажите планируемые сроки его завершения.
10. С какими препятствиями предположительно может столкнуться ваша команда в ходе совершенствования бизнес-процесса? Перечислите их и укажите, как вы планируете преодолеть каждое из них.

Составляем функциональную схему бизнес-процесса

Данный рабочий документ поможет вам составить карту-схему бизнес-процесса. Для этого перечислите в левой колонке должности всех сотрудников, задействованных в процессе. Рядом с каждой поместите прямоугольник, в котором кратко укажите, какие именно функции данный сотрудник осуществляет на каждой стадии процесса. Затем добавьте ромбы, в которых кратко укажите, какие решения принимают сотрудники в рамках процесса.
Пронумеруйте все прямоугольники и ромбы, чтобы четко обозначить, в какой последовательности осуществляются действия и принимаются решения.

sostavlyaem_function_schema_business_process

Отчетная таблица бизнес-процесса

Данный рабочий документ даст вам возможность создать отчетную таблицу, отражающую мнения клиентов о бизнес-процессе, который оказывает на них влияние и который вы планируете усовершенствовать. Возле каждого требования, выдвигаемого клиентами к процессу, дайте описания того, как, по их мнению, должен выглядеть этот процесс в идеале, чтобы они поставили ему оценку «отлично». Рядом укажите, какую оценку клиенты готовы поставить качеству и эффективности данного процесса в его нынешнем виде.

otchetnaya_tablica_bizness_processa

Сравнительный анализ реорганизации бизнес-процесса

Данный рабочий документ поможет вам составить план сбора данных для проведения сравнительного анализа устройства интересующего вас бизнес-процесса в различных организациях.

sravnitelnyi_analys_reorganizacii_busnes_processa


Три ключевых бизнес-процесса

Три ключевых бизнес-процесса

Управление персоналом, стратегическое планирование и основная деятельность — три ключевых бизнес-процесса организации — были и остаются строительными блоками и сердцевиной хорошей системы исполнения. Однако перемены в экономической, политической и деловой среде меняют и методы, какими эти бизнес-процессы приводятся в действие.

Стратегическое планирование

Под влиянием глобальных изменений основополагающие правила стратегического планирования быстро меняются. Первые серьезные удары глобального кризиса в 2008 году показали, что при разработке стратегических планов уже нельзя как прежде опираться только на конкурентный анализ отрасли. Наоборот, в ходе стратегического планирования нужно обязательно учитывать, что среда глобального бизнеса постоянно изменяется.
Не надо ходить далеко, чтобы убедиться, сколь стремительно может меняться деловой климат, достаточно взглянуть на Россию. Каких-то два года назад Россия представлялась одной из самых много обещающих стран для развития бизнеса. Сегодня в России чрезвычайно усилилась экономическая и политическая неопределенность, и есть серьезный повод для опасений за судьбу бизнеса в этой стране. Китай, где еще десять лет назад имело смысл размещать производство, сегодня утратил позиции самого конкурентоспособного поставщика промышленных товаров. Тем временем Мексика усилила свои позиции как производителя, чему способствует ее близость к США. Конечно, стратегическое планирование не сводится к решению только таких принципиальных вопросов, как выбор страны для ведения бизнеса, а затрагивает и актуальные вопросы повседневной деятельности, к которым относится анализ способности поставщиков соответствовать все возрастающим требованиям к совершенствованию цепочки поставок.
При формулировании стратегии обязательно требуется учитывать состояние мировой финансовой и экономической среды, а она на сегодняшний день характеризуется вялым ростом, усилившейся конкуренцией, изменившимся потребительским поведением и более серьезным вмешательством государства. Это означает, что риски возросли на всех уровнях и в ходе выработки стратегических планов необходимо глубоко осмысливать и учитывать эти риски.

Управление персоналом

В эпоху бурного роста многие проблемы не видны, когда же рост замедляется, любой недостаток рядового сотрудника или руководителя оказывается как на ладони. Изменившаяся бизнес-среда обнажает несостоятельность менеджеров, которые еще недавно считались вполне грамотными. Возникает дефицит толковых руководителей, наделенных такими качествами, как острота ума, сила духа и настойчивость, — качествами, необходимыми для успешной реализации планов в неблагоприятных условиях.
Руководителю необходимо иметь стратегическое чутье, чтобы не пропустить момент, когда стратегический курс изживает себя и потребует корректировки, а также гибкость, чтобы оперативно внести в него требуемые изменения. Последствия бездействия могут погубить компанию. Это подтверждает пример председателя правления Lehman Brothers Ричарда Фулда.
Прошло несколько месяцев с того момента, когда банкротство Bear Stearns продемонстрировало опасность неумеренного использования заемных средств, а он продолжал упрямо цепляться за эту стратегию. Фулд попросту не сумел вовремя оценить негативных последствий краха ипотечного рынка для его компании, оттого ему и не хватило времени на адекватные ответные меры. В итоге Lehman Brothers потерпела крах, что поставило под угрозу мировой финансовый порядок.
В ближайшем будущем разгорится жестокая конкуренция за толковых бизнес-лидеров. Один из способов гарантировать расстановку нужных людей на нужных местах в условиях изменчивой внешней среды — составить перечень служебных обязанностей по всем должностям, которые понадобятся завтра, а затем сопоставить эти описания с талантами и способностями сотрудников, которые у вас есть сегодня. Если выяснится, что нынешние руководители не отвечают требованиям среды бизнеса, вам надлежит, не мешкая, произвести необходимые кадровые перестановки. Кроме того, вам следует растить руководящие кадры в расчете на перспективу, а для этого потребуется провести аттестацию сотрудников и оценить способность каждого доводить дела до результата в условиях новых обстоятельств.

Основная деятельность

Чтобы реализовать намеченное, нужны ответственность, четкие цели, проверенные методы оценки результативности и правильные способы вознаграждения за достигнутые результаты.
Однако сегодня, более чем когда-либо прежде, требованием дня становится умение руководителя разрабатывать гибкие производственные планы. В прошлом компании достаточно было реализовать одно-два изменения в производственной деятельности в год. Очень скоро изменения — будь то оптимизация запасов, корректировка цен или пересмотр рекламного и маркетингового планов — придется вносить по несколько раз в год, а следовательно, производственный план должен быть адаптируемым, чтобы оперативно перебрасывать ресурсы с одного участка на другой. В конце 1990-х годов PepsiCo передала операции по бутилированию в ведение своей дочерней фирмы, как того требовал план финансового реинжиниринга, логика которого, как потом выяснилось, была ошибочной. Затем в 2009 году председатель правления PepsiCo Индра Нуйи пересмотрела курс компании и предложила вернуть операции по бутилированию под контроль компании, чтобы обеспечить требуемую операционную гибкость и понизить затраты на производство и дистрибуцию.
Таким образом, стратегические планы перестали быть чем-то незыблемым. Хорошая стратегия должна позволять производить ее регулярную критическую оценку или корректировку, в зависимости от того, какие сюрпризы преподносит бизнес-среда. По мере изменения стратегических планов должны меняться и такие бизнес-процессы, как управление персоналом и основная деятельность. Руководителям не следует гнаться за переменами ради перемен, но в то же время и они сами, и все, кто трудится под их началом, должны быть готовыми быстро произвести изменения, если того требуют внешние обстоятельства. А они могут вызвать к жизни необходимость географической передислокации, например, переориентироваться с Китая на Мексику. Все сотрудники должны хорошо осознавать, что крупные перемены самым непредсказуемым образом отразятся на каждом из них. Так, когда в Procter & Gamble решили перейти от единой глобальной структуры к региональной, компании пришлось обновить состав высшего руководства. Это не означало, что действующие руководители плохо делали свое дело. Просто для того, чтобы руководить в условиях обновленной структуры, требовались иные навыки и знания.


babok_ba_cm

Babok v3: бизнес-анализ для управления изменениями

Автор: Демьяненко Василий, консультант по управлению изменениями ( «Управление изменениями — проект Василия Демьяненко» )


Что такое BABOK

BABOK — это свод знаний, вбирающий в себя информацию относительно бизнес-анализа. Под последним понимается разноплановая деятельность в рамках организации, которая помогает анализировать и принимать решения, приносящие пользу заинтересованным лицам. Наряду с осмыслением проблем компании, анализом потребностей, разработкой стратегий и помощью во взаимодействии заинтересованных лиц перед бизнес-аналитиками стоит задача внедрения изменений. Именно с этой точки зрения мы и рассмотрим руководство BABOK третей версии, изложенное на 514 стр.

Авторы руководства BABOK стараются объединить существующие точки зрения на задачи, стоящие перед бизнес-аналитиками, к которым относятся:

  • выявление потребностей;
  • обоснование изменений;
  • разработка решений.

Уже приведенный перечень задач представляет некий алгоритм действий, которые осуществляются в рамках инициатив на разном уровне:

  • стратегическом;
  • тактическом;
  • оперативном.

Изменения и BABOK

Важно отметить, что BABOK, являясь стандартом, динамично меняется с учетом новых знаний и опыта бизнеса-аналитиков. При чем даже в самых своих основах. Так, в третьей версии дано новое определение бизнес-анализа. Ранее акцент делался на работе по анализу и выработке рекомендаций в достижение целей и установление связей между заинтересованными лицами. Rick Strempler еще до выхода последней версии стандарта в статье «BABOK VERSION 3: WHAT BUSINESS ANALYSTS CAN EXPECT», отмечает, что при рассмотрении ключевых концептов, бизнес-аналитики много внимания уделяют выявлению проблем, возможностей (концепту NEEDS) и принятию решений (Solutions), пренебрегая другими концепциями. Теперь акцент сделан на проведении изменений, отражающих динамику происходящих процессов. Само понятие «change» рассматривается, как преобразующее действие в ответ на потребность. В третьей версии стандарта бизнес-анализ -это деятельность, позволяющая внедрять изменения в компании путем определения потребностей и рекомендации решений, которые обеспечивают ценность для заинтересованных лиц.

В общем, мы коснулись двух изменений — изменение самого стандарта и акцент на change в работе бизнес-аналитика.

Что учитывает управляющий изменениями (концептуальная модель)

Для того, чтобы достигать поставленных целей, удовлетворять потребности заинтересованных лиц необходимо проводить изменения. Инициативы в этом направлении рассматриваются, как улучшения организации и являются преднамеренными, контролируются через деятельность бизнес-аналитика.
Основой для понимания центральных идей стандарта являются шесть концептов (понятий). Это те направления, которые необходимо учитывать аналитику для достижения желаемого результата.
babok_concept_6_modules

В руководстве приведена таблица, раскрывающая суть каждого понятия этой концептуальной модели. Опираясь на нее, я опишу концепты и их взаимосвязи (как они указаны в таблице, но недословный перевод), что акцентирует внимание на их взаимном влиянии.
Заинтересованные стороны (Stakeholder) — группа или человек с учетом их:

  • потребностей;
  • воздействия и влияния на изменения;
  • отношений к решению.

Потребности (Needs) — проблемы и возможности, которые:

  • вызывают изменения;
  • являются стимулом действовать для заинтересованных лиц;
  • требуют решения;
  • разрушают или повышают ценности.

Ценность (Value) — потенциальная или реализованная стоимость, значимость или полезность чего-либо:

  • для заинтересованных сторон;
  • в конкретной ситуации (контексте);
  • удовлетворять потребности.

Решение (Solution) — выбор способа действовать, который:

  • должен удовлетворять потребности;
  • учитывать сложившийся контекст (ситуацию);
  • соответствовать заинтересованным сторонам.

Контекст (Context) — любые обстоятельства окружающей среды

  • обеспечивают понимание изменения.

Наряду с перечисленными концептами введено понятие «изменения», и, как мы видим, на рисунке ему отводится верхнее место (собственно и повествование о концептах начинается с «change»). Под изменением понимается акт трансформации деятельности предприятия для повышения производительности. При этом «изменения» рассматриваются в системной взаимосвязи с другими концептами (на рисунке это показанно в виде линий между понятиями). Руководство BABOK обращает внимание на то, что зависимости так же важны, как сами концепты.
Собственно для того, чтобы эффективно управлять изменениями необходимо обращать внимание на все элементы и взаимосвязи концептуальной модели (круговую поруку). Например, чтобы достичь ценности, необходимо разработать решение по изменению. Эффективное решение требует понимания контекста, в котором оно будет реализовываться. Ценность существует не сама по себе, а призвана удовлетворять потребности. Чтобы выявить потребности следует разобраться с заинтересованными лицами.
babok_change_management

Действия по управлению изменениями

В процессе управления изменениями бизнес-аналитик готовит предприятие и заинтересованные стороны к инициированию изменений для удовлетворения бизнес-потребностей наиболее эффективным способом. Бизнес-анализ относится не только к изменениям, осуществляемым проектным образом, но в том числе эволюционных трансформаций организации. Руководство BABOK выделяет следующие стадии анализа:

  • понять текущее состояние КАК ЕСТЬ,
  • определить будущее состояние КАК ДОЛЖНО БЫТЬ,
  • определить действия по переходу от «как есть» к «как должно быть».

При этом не стоит рассматривать все этапы по переходу из одного состояния в другое, как запланированные. Стандарт предоставляет возможности выбора для бизнес-аналитика исходя из конкретного контекста и задач — некоторые этапы могут быть структурированы заранее, другие без предварительной организации.
Деятельность бизнес-аналитика заключается в содействии перехода от потенциальной ценности до ее превращения в реальную. Достигается это путем эффективного применения потенциала предприятия. Для чего и необходимо производить изменения.
babok_line_implementation

Как видно из рисунка работа разделяется на три части.

  • I-я: Стратегический анализ представляет собой непрерывный процесс по отслеживанию потребностей и текущей ситуации в их изменении. Познакомившись с этой информацией и возможными решениями, заинтересованные стороны определяются с тем, стоит ли удовлетворять озвученные потребности. Полученная в результате стратегия может представлять собой стратегический план, концепцию, дорожную карту и т.д.
  • II-я: Чтобы эффективно управлять процессом изменений необходимо перейти от общих, абстрактных желаний, жалоб, запросов к конкретным показателям и задачам. Для этого вводится понятие «требования», представляющее собой практическое отражение потребностей. Требования помогают понять те виды ценностей, которые будет возможно достичь для заинтересованных сторон. Помощником для бизнес-аналитика станет вопрос «Почему требование необходимо». Все требования должны быть взаимосвязаны и соответствовать друг другу (стандарт выделяет требования бизнеса, заинтересованных лиц и решения).
    Процесс выявления, анализа требований и формулирования возможных решений является итерационным. Таким образом проводятся мероприятия от исследования потребностей и описания начальной концепции до рекомендаций конкретного решения в следующей потребности: описывается набор требований; требования проверяются на непротиворечивость; они утверждаются, гарантируя ценность для бизнеса; структурируются для поддержания общей бизнес-цели; проводится анализ компромиссных решений и рекомендации по проекту.
  • III-я: Оценка решения происходит, как на этапе обоснования проекта, так и в процессе его реализации или по завершению. Это позволяет рекомендовать действия по устранению ограничений, преодолению трудностей и в работе с рисками.

Широкие возможности и учет особенностей конкретной инициативы

Принятие решения невозможно безотносительно к конкретной ситуации. Одной из составляющих контекста являются особенности, индивидуальность организации и заинтересованных лиц (в т.ч. убеждения, культура, стереотипы, стандарты компании и пр.). Бизнес-аналитик при выборе способов работы, конкретных методик, разработке решений опирается не только на методологии, но и специфику компании и личный опыт. Например, в одних компаниях процесс бизнес-анализа может быть формализован, стандартизирован, подписан ключевыми заинтересованными лицами (повышая обязательства всех сторон), а в других носить менее формальный характер. Подходы к планированию варьируются от прогнозных (сводящих к минимуму неопределенность и максимизирующими контроль) до адаптивных (рассчитанных на короткие итерации). Выбор того или иного подхода зависит, как от возможности определить будущее заранее, так и отношения заинтересованных лиц к неопределенности и контролю.
Babok нацелен на то, чтобы предоставить бизнес-аналитику широкие возможности проявлять гибкость в работе. Так, если стандарт ИСО 9001 опирается на процессный подход, то рассматриваемое руководство BABOK считает, что специалист может воспользоваться любой методологией, позволяющей удовлетворить бизнес-потребности с учетом конкретной ситуации. Для достижения лучшего результата бизнес-аналитикам рекомендуется изменять или создавать новые методы.

В BABOK рассмотрены наиболее распространенные точки зрения на организацию бизнеса . Они описывают различные взгляды на бизнес-анализ и служат неким направлением, в рамках которого аналитик смотрит на свою деятельность в конкретных условиях. К таким отнесены: гибкие методологии (agile); интеллектуальный анализ данных; информационные технологии; архитектура бизнеса; управление бизнес-процессами (список является неполным и бизнес-аналитики вправе использовать и другие). С помощью руководства BABOK читатель получает представление о том, каковы границы возможностей применения каждой точки зрения, каково влияние на изменения, цели, текущую деятельность, какие методы и приемы уникальны для каждой перспективы и пр.
На практике при реализации проектов, усилиях по определению целей может использоваться больше чем один из взглядов (перспектив). Скорее всего они будут пересекаться и дополнять друг друга в зависимости от сложности инициатив. Например, может потребоваться оптимизация бизнес-процессов, осуществляемая с помощью гибких методик, для автоматизации (ИТ) системы.
Управление изменениями с помощью непрерывного обучения

Стандарт BABOK описывает область знаний по планированию и мониторингу бизнес-анализа. Это призвано координировать и организовывать деятельность бизнес-аналитиков вместе с заинтересованными сторонами, что достигается путем анализа деятельности и внесения изменений. Выявляя возможности повышения производительности бизнес-аналитика, обеспечивается непрерывное обучение, используются возможности совершенствования деятельности всех участников процесса изменений.
С этой целью вводятся показатели эффективности, позволяющие отслеживать улучшения в работе путем определения профилактических, коррекционных или развивающих действий на всех этапах изменений. Важно отметить, что эффективность аналитической деятельности зависит от конкретной ситуации с учетом реализуемой инициативы и особенностей организации. Выбранные показатели эффективности призваны поощрять одни модели поведения и мешать другим.
Работа по оценке эффективности может документироваться или быть неформальной, показатели количественные и качественные – главное, чтобы она позволяла бизнес-аналитику определить проблемы и способы повышения эффективности. Выявив потенциальные точки улучшения, бизнес-аналитик руководствуется ими в работе над новыми задачами.
В работе по оценке ценности аналитической работы могут принимать участие все заинтересованные лица, бизнес-аналитик всегда открыт для обратной связи.

Выводы

Деятельность бизнес-аналитика приводит к организационным изменениям и на нем лежит ответственность за определение того, какие будут предложены изменения и способ, обеспечивающий адекватный анализ этих преобразований. На мой взгляд в руководство BABOK третей версии включен ряд важных подходов, повышающих эффективность управления изменениями. Стандарт:

  • Сделал акцент на роли бизнес-аналитика в управлении изменениями. При реализации инициатив не стоит зацикливаться на технических аспектах проекта.
  • Предоставляет широкие возможности для поиска результативных и эффективных решений в любой ситуации. Таким образом бизнес-аналитик имеет разносторонний набор перспектив будущего и инструментов для управления, что дает возможность ему, как субъекту проявить свободу воли.
  • Рассматривает управление изменениями всесторонне, а не только в границах перехода от «как есть» к «как должно быть». В частности, с учетом тех ценностей, которые призваны привнести изменения (а не изменения ради изменений), разных заинтересованных сторон, сил влияющих на процесс и все это в динамике складывающейся ситуации (а не статической картинки).
  • Предполагает анализировать цель с учетом потребностей всех заинтересованных сторон. Это позволяет вскрыть подводные течения, сделать процесс выбора цели и способа ее достижения более прозрачным и избежать перекосов в сторону какой-то из сторон (что в процессе деятельности создает обязательно дополнительные проблемы и вызывает сопротивление изменениям). Изменяемая система представляется не как механистическая, а сложноорганизованное живое предприятие.
  • Процесс управления рассматривается динамично. Контроль осуществляется через требования (показатели), позволяющие отслеживать действия и результаты по достижению поставленных целей. И наряду со статичными требованиями, которым должно удовлетворять решение и которые описывают потребности, выделяются переходные. Такие требования носят временный характер и позволяют осуществлять планомерный переход из одного состояния в другое, утрачивая свою актуальность после достижения промежуточных целей. Они используются для обеспечения непрерывности бизнеса, обучения, преобразования данных.
  • Ведет к развитию компании путем организации непрерывного обучения. Бизнес-аналитик с помощью заинтересованных лиц оценивает эффективность бизнес-анализа, выявляет причины отклонения от ожиданий и находит способы улучшить результаты в будущем.

Исходная статья: Babok v3: бизнес-анализ для управления изменениями


agile

BABOK 3: Глава 11.1 Перспективы в Agile

11.1 Перспективы в Agile

Перспектива в Гибких методологиях разработки подчеркивает уникальные характеристики бизнес-анализа, когда работа идет в контексте режима гибкой разработки (Agile).

Agile — значит иметь гибкое мышление, воплощенное в наборе ценностей и принципов, а также проявляется в других различных взаимодополняющих практиках. Инициативы Agile предполагают постоянное изменение. Бизнес-аналитики, которые задействованы в инициативах с применением Agile, постоянно пересматривают, адаптируют и корректируют свои усилия (задачи) и тактику. Бизнес-аналитики анализируют и поставляют рабочий продукт в самый последний ответственный момент, обеспечивая постоянно гибкость в случае изменений; детальная аналитическая работа не может быть выполнена предварительно, только в момент ее необходимости (just-in-time подход) для того, чтобы эффективно задействовать agile-команду.

Бизнес-анализ по схеме agile гарантирует, что информация доступна для agile-команды на нужном уровне детализации в нужное время. Бизнес-аналитики помогают agile-команде ответить на следующие вопросы:

  • Какую потребность мы пытаемся удовлетворить?
  • Какова истинная цена удовлетворения потребности?
  • Что нам следует поставить, чтобы удовлетворить эту потребность?
  • Как правильно выполнить работы, чтобы доставить то, что нужно?

Бизнес-аналитическая работа выполняется непрерывно в течение всей agile-инициативе и в значительной степени опирается на навыки межличностного общения, такие как коммуникация, фасилитация, коучинг и переговоры. Бизнес-аналитики являются активными членами agile-команды и часто содействуют планированию, анализу, тестированию и демонстрации выполненных работ. В команде гибкой разработки, бизнес-аналитиком может выступать менеджер продукта/владелец продукта, бизнес-аналитик, или другие определенные командные роли. Бизнес-аналитик помогает команде определить изменения в предположениях и другие вариации проекта, которые возникают.

Обратитесь к Расширению Agile к руководству BABOK для расширенного изучения роли, мышления и практик по бизнес-анализу в Agile-подходах, а также ознакомьтесь в Agile-манифесте с ценностями и принципами Agile на сайте agilemanifesto.org

11.1.1 Границы изменений

Бизнес-аналитики работают по направлению agile инициатив, взаимодействуя с бизнес-спонсорами на стратегическом уровне и содействуют определению того, как предлагаемый продукт или функция совпадает с задачами организации. Они сотрудничают с различными заинтересованными сторонами и командой по изменениям для того, чтобы в зависимости от видения продукта создать приоритетный список рабочих пунктов, которые необходимо выполнить. Приоритетные пункты (или приоритезированный бэклог-список) обычно фокусируется на возможностях, необходимых в результирующем продукте, с акцентом на первых пунктах с наивысшей ценностью.

Бизнес-аналитики могут выступать в качестве связующих заинтересованных сторон или напрямую работать со спонсором или владельцем продукта. В Agile среде, ожидаются изменения и быстрое реагирование на изменения. Agile-команды поставляют небольшие, постепенные изменения и фиксируют приоритетные элементы работ на одну итерацию каждый раз. Это позволяет Agile-команде справиться с возникающими изменениями в ходе предстоящих итераций с минимальными последствиями. Итерации являются согласованным периодом рабочего времени.

Требования разрабатываются на основе постоянного изучения и анализа бизнес-потребностей. Важно отметить, что хотя большинство гибких подходов являются итерационными, не все итерационные подходы являются Agile. Существуют также несколько agile подходов не итерационных, такие как канбан-метод (kanban).

В процессе agile-инициативы, границы постоянно развиваются. Границы (Scope) управляется списком бэклогом, который постоянно пересматривается и изменяется приоритет работ. Этот процесс способствует уточнению и переопределению границы с целью удовлетворения растущих и развивающихся потребностей бизнеса.

Если выявляются существенные изменения, что существенно влияет на общую стоимость и цели проекта, то проект может быть отложен или пересмотрен.

1. Широта изменения
Agile-подходы используются для решения сымых разных потребностей на предприятии. Наиболее распространенное использование практик Agile наблюдается в проектах по разработке программного обеспечения. Тем не менее, многие организации начали применять гибкие принципы для изменений не связанных с разработкой ПО, таких как технологические процессы и улучшение бизнеса. Инициативы с использованием Agile-подходов могут осуществляться в пределах одного отдела или могут распространяться на несколько команд, отделов и подразделений организации.

Для организаций, знакомых с гибким мышлением и практиками, ориентация на непрерывное совершенствование, поведение непрерывного изменение и достижение прогресса, позволяют организации приближаться к культурному принятию гибкого мышления. Принятие гибкого мышления относится к принятию гибких принципов, в отличие от организации, которая рассматривает agile как методологию или практику внедрений.

2. Глубина изменения
Инициативы использующие agile-подход часто являются частью большой программы работ, которые могут включать организационные преобразования и изменения, реинжиниринг бизнес-процессов. Поток работ Agile часто, но не всегда, сосредоточен на разработке программного обеспечения. Другие элементы программы могут разрабатываться используя agile или другую методологию, которая соответствует потребностям. Agile-принципы и практики часто успешно применяются в инициативах, в которых:

  • существуют четкие обязательства от клиента и взаимодействие с уполномоченными экспертами в предметной области (SMEs),
  • бизнес-потребность или предлагаемое решение является составной или сложной, и
  • бизнес-потребности меняются или неизвестны и до сих пор появляются.

Agile подходы могут использоваться для инициатив, в которых решение разрабатывается впервые, или для поддержки и усовершенствования существующего решения. Например, если изменение является критически важным, то процессы могут быть добавлены к нормативным требованиям и решаться с критически важными аспектами проекта.

3. Поставляемые Ценность и Решения
Ценность и Решение, поставляемые в ходе agile инициативы похожи на любые другие инициативы. Отличие от гибких подходов состоит в том, что акцент на ранней поставке ценности в атмосфере взаимного сотрудничества, используя адаптивное планирование, которое фокусируется на постоянном улучшении.

Agile-инициатива обеспечивает ценность в силу подхода, принятого гибкой командой, путем постоянного пересмотра и обратной связи о выполненной работе. Заинтересованные стороны получают позможность просматривать продукт, что позволяет им выявлять любые пропущенные требования заранее. Решение развивается с течением длительного времени с ожиданием быстрого и гибкого реагирования на изменения. Ясность и прозрачность всех коммуникаций имеет первостепенное значение для обеспечения соответствия усилий Agile-команды потребностям и ожиданиям организации.

В новой команде, бизнес-аналитик часто играет центральную роль в формировании отношений и доверия среди членов команды гибкой разработки и внешних заинтересованных сторон для того, чтобы помочь осуществить совместные дискуссии и договоренности. Такое взаимодействие позволяет agile-команде поставлять ценность, которая соответствует меняющимся потребностям заинтересованных сторон.

4. Подход поставки (delivery)
Agile-подходы фокусируются на взаимодействии людей, прозрачности коммуникаций и непрерывной поставки ценных изменений заинтересованным сторонам.

Каждый agile-подход имеет свой собственный уникальный набор характеристик, что позволяет командам выбирать тот подход, который наилучшим образом соответствует инициативе. Некоторые Agile-команды обнаружили, что гибридный подход или комбинация подходов необходимы для работы в рамках ограничений их среды.

Обратитесь к расширению по Agile к руководству BABOK для ознакомления с различными подходами в Agile.

5. Основные допущения
Допущения в среде Agile часто включают в себя:

  • Изменение требований приветствуется, даже на поздних этапах разработки.
  • Бизнес-проблема может быть сведена к набору потребностей, которые могут быть удовлетворены с помощью некоторых изменений в технологиях и бизнес-процессах.
  • Agile-инициативы полностью вовлекает заказчика и SME в подход agile (полные бай-ин погружение).
  • В идеале, состав команды постоянен и ее члены не переходят то и дело в другие команды.
  • Существует предпочтение для многопрофильных и совмещенных комманд, способствующих более эффективному и действенному разговору лицом к лицу. Тем не менее, гибкие подходы разработки могут хорошо работать и с распределенными в пространстве командами, которые обеспечены соответствующей поддержкой и каналами коммуникаций на местах.
  • Члены команды могут выполнять несколько ролей в команде, если это требуется, при условии, что команда имеет соответствующие навыки (например, кросс-функциональные команды).
  • Члены команды имеют настрой на непрерыное улучшение и успешную поставку ценности через регулярные проверки.
  • Agile-команда уполномочена (имеет набор прав) и самоорганизовывается.

Глава 4 Babok 3 перевод

Глава 4. Обследование и сотрудничество


Перевод выполнил: Соколовский Николай (sokolovskynik@gmail.com).


Обследование и сотрудничество. Введение

Обследование и сотрудничество – это область знаний, описывающая задачи, в процессе выполнения которых бизнес-аналитик получает информацию от заинтересованных лиц и подтверждает результаты (обозначает желаемые результаты). Она также описывает обсуждение результатов с заинтересованными сторонами сразу, как только бизнес-аналитическая информация будет собрана.

Обследование – это выявление или получение информации от заинтересованных лиц или других источников. Это основной способ выявления требований и структуры информации, и который может включать в себя беседы непосредственно с заинтересованными лицами, тематические исследования, эксперименты или просто получение информации.

Сотрудничество – это действие двух и более людей, работающих вместе для достижения общей цели. Совместно области знаний по обследованию и сотрудничеству описывают, как бизнес-аналитик определяет и достигает соглашения во взаимопонимании по всем типам бизнес-аналитической информации. Обследование и сотрудничество никогда не выделяются в отдельную фазу бизнес анализа, скорее они продолжаются настолько долго, сколько бизнес-аналитик работает над проектом.

Обследование и сотрудничество могут быть запланированы, не запланированы, или частично запланированы. Запланированные деятельности, такие как семинары, эксперименты, и/или опросы могут быть структурированы и организованы заранее. Незапланированная деятельность случается без предупреждения, в последнюю минуту или «в момент» общения. Бизнес-аналитическая информация, извлеченная из незапланированных действий, может потребовать более глубокого объяснения в рамках запланированных мероприятий.

Извлечение бизнес-аналитической информации это не изолированная деятельность. Информация извлекается в процессе выполнения других задач, в том числе в процессе взаимодействия с заинтересованными сторонами и в процессе выполнения бизнес-аналитиком независимой аналитической работы. Извлечение может порождать дополнительные детальные обследования для заполнения пробелов или увеличения понимания сути.

Обследование и взаимодействие состоит из последовательного выполнения следующих задач:

  1. Подготовка к обследованию: включает в себя подтверждение того, что заинтересованные лица располагают необходимой информацией и что они понимают суть работы, в которой сейчас будут участвовать. На этом же этапе формируется набор ожиданий результатов деятельности. Подготовка может так же включать в себя проведение исследований источников или подготовку к проведению эксперимента, для оценки приведет ли изменение процесса к улучшениям.
  2. Проведение обследования: проводятся работы по выявлению потребностей заинтересованных лиц и выявление потенциальных решений, которые могут удовлетворить требования. Этот этап может включать прямое взаимодействие с заинтересованными лицами, проведение исследований или экспериментов.
  3. Подтверждение результатов обследования: включает гарантирование того, что заинтересованные лица имеют понимание результатов обследования, что полученная информация записана корректно, и что бизнес-аналитик получил информацию в процессе обследования. Эта задача может включать в себя сравнение информации полученной из других источников для выявления несоответствий.
  4. Сообщение бизнес-аналитической информации: заинтересованным лицам предоставляется нужная информация в нужное время. Информация предоставляется в пригодной форме, используя правильную терминологию и концепции.
  5. Управление взаимодействием с заинтересованными лицами: описывает работу с заинтересованными лицами для вовлечения их в общий бизнес-аналитический процесс и подтверждения что бизнес-аналитик предоставляет необходимые результаты.

Рисунок «Диаграмма входов и выходов процесса Обследования и Сотрудничества»:
Диаграмма входов и выходов процесса Обследования и Сотрудничества

Подготовка к обследованию

Цель

Цель подготовки к обследованию – понимание цели мероприятий обследования, выбор соответствующих методик и планирование (или обеспечение) соответствующими сопровождающими материалами и ресурсами.

Описание

В процессе подготовки обследования бизнес-аналитик определяет желаемые последствия деятельности, учитывая вовлечение заинтересованных сторон и цель инициативы. Процесс включает в себя определение — какой рабочий продукт будет получен с помощью результатов обследования, решение того какие техники лучше всего подойдут для получения результата, налаживание логистики обследования, определение любых необходимых сопровождающих материалов и понимание обстоятельств способствующих взаимодействию в ходе обследования.

Входные данные

Потребности: руководство по подготовке в терминах предметной области и целей обследования. Обследование может использоваться для выявления потребностей, но в начале должны быть хоть какие-то потребности – даже если они еще не полностью выявлены или понимаемы.
Подход к взаимодействию с заинтересованными сторонами: понимание заинтересованными сторонами связи и совместной потребности помогает планировать и готовить соответствующие и эффективные мероприятия.

Рисунок «Подготовка к обследованию: Входные данные/Результат»
Подготовка к обследованию: Входные данные/Результат

Элементы

Понимание области обследования

Для определения типа бизнес-аналитической информации, которая будет получена в процессе обследования, а также подходящих техник, бизнес-аналитик должен учитывать:

  • Предметную область
  • Общую корпоративную культуру и среду
  • Расположение заинтересованных сторон
  • Вовлеченных заинтересованных сторон, и динамику их групп
  • Ожидаемые результаты обследования, которые они ожидают
  • Практикуемые навыки бизнес-анализа
  • Другие мероприятия, запланированные в дополнение к обследованию
  • Стратегию или подходы к решению
  • Область будущего решения и
  • Возможные источники бизнес-аналитической информации, которые могут вылиться в отдельное обследование

Понимание области обследования позволяет бизнес-аналитику реагировать, если в процессе обследования произойдет отклонение от намеченного плана. Это также позволяет ему узнавать, когда люди или материалы не доступны во времени, и тогда обследование завершается.

Выбор техники обследования

В большинстве случаев, множество техник используется в процессе обследования. Техники используются в зависимости от стоимости и выделенного времени, типа источника бизнес-аналитической информации и их доступности, культуры организации, а также желаемых результатов. Бизнес-аналитик может также выступать фактором в потребностях заинтересованных сторон, их доступности и их расположении (совместном или разделенном). Выбор правильных техник уверенность в корректном выполнении каждой техники — это чрезвычайно важно для успеха обследования. Когда проводится выбор техники, бизнес-аналитик рассматривает:

  • Техники, использованные в подобных случаях
  • Техники специфичные для данной ситуации и
  • Задачи требующие подготовки, выполнения и завершения в рамках каждой техники

В процессе изменения ситуации бизнес-аналитик может потребоваться изменить первоначальные выбранные техники на более подходящие. Глубокое понимание различных техник, делает возможным для бизнес-аналитика их адаптацию к обстоятельствам.

Планирование логистики

Логистика – это запланированные приоритеты в обследовании. Логистика каждого обследования включает определение:

  • Цель деятельности
  • Участников и их роль
  • Расписание ресурсов, включая людей, комнаты и инструменты
  • Место проведения
  • Каналы коммуникации
  • Техники
  • Язык, используемый заинтересованными сторонами (устный или письменный)

Логистика может включать создание повестки дня, если заинтересованные стороны участвуют в обследовании.

Обеспечение сопровождающими материалами

Бизнес-аналитик определяет источники информации необходимые для проведения обследования. Там может быть множество информации для проведения обследования включая людей, системы, исторические данные, материалы и документы. Документы могут включать в себя существующие системы документов, связанные бизнес-правила, политики организации, стандарты и контракты. Сопроводительные материалы могут также появляться в процессе аналитической работы, например версии аналитической модели (см. определения и модель требований). Бизнес-аналитики обеспечивают или создают материалы и инструменты по необходимости. Если планируется использование новых инструментов, оборудования или техник, может потребоваться дополнительное планирование экспериментов в обследовании.

Подготовка заинтересованных сторон

Бизнес-аналитику может потребоваться обучить заинтересованные стороны тому, как работают техники обследования или какая информация требуется. Может быть полезным объяснить технику обследования заинтересованной стороне не вовлеченном в деятельность для того, чтобы помочь ему понять значимость и актуальность выявляемой информации. Если заинтересованные лица чувствуют, что обследование не соответствует их личным целям, не понимают цели обследования или путаются в процессе, они могут избегать или осложнять процесс обследования. В подготовке обследования бизнес-аналитики должен убедиться что они понимают все потребности заинтересованных лиц.
Бизнес-аналитик может подготовить заинтересованные стороны к опросу, потребовав предварительного знакомства с сопровождающими материалами для проведения обследования как можно более эффективно. Повестка совещания также может дополнительно подготовить заинтересованные стороны к обследованию и настроить их на нужный лад.
Обследование через исследование может быть выполнено в одиночку бизнес-аналитиком, и не требует подготовки других заинтересованных сторон.

Правила и инструменты

  • Подходы бизнес анализа: набор общих стратегий, используемых в бизнес-аналитической работе. Они включают в себя общую методологию, типы заинтересованных сторон и методы их вовлечения, список заинтересованных сторон, время на работу, ожидаемый формат и уровень детализации результатов исследования и определение сложностей и неопределенностей.
  • Цели бизнеса: описывают желаемое направление, необходимое для достижения будущего состояния. Они могут быть использованы для планирования и подготовки событий обследования и разработки сопровождающих материалов.
  • Существующая бизнес-аналитическая информация: позволяет лучше понимать цель обследования и помогает подготовиться к обследованию.
  • Потенциальная выгода: описывает ценности которые должны быть реализованы в будущем состоянии и которые могут быть использованы для формирования событий обследования.

Техники

  • Мозговой штурм (Brainstorming): используется для совместного выявления и нахождения консенсуса о том, какие ресурсы бизнес-аналитической информации стоит использовать и какие техники обследования могут быть эффективны.
  • Глубокий анализ данных или интеллектуальный анализ данных (data mining): используется для получения информации или паттернов, которые потребуют дальнейшего исследования
  • Анализ документов используется для определения источников-кандидатов для включения в поддерживающие материалы
  • Оценка: используется для оценки времени необходимого для обследования и связанной с ним цены обследования
  • Интервью: используется для выявления вопросов о планируемом обследовании и может быть использовано для вынуждения руководство к их разрешению
  • Ассоциативные карты (mind mapping): используется для совместного выявления и нахождения консенсуса о том, какие ресурсы бизнес-аналитической информации стоит использовать и какие техники обследования могут быть эффективны
  • Анализ рисков и менеджмент: используется для выявления оценки и управления условиями или ситуациями которые могут нарушать обследование или которые могут повлиять на результаты обследования. Планы обследования должны составляться с тем чтобы избежать, или смягчить самые серьезные риски.
  • Список заинтересованных сторон, карта или люди: используется для определения того, кто должен проводить консультации пока готовится обследование, кто должен участвовать в мероприятиях, и соответствующие роли и должности заинтересованных сторон.

Заинтересованные стороны

  • Эксперт предметной области. Составляют сопровождающие материалы, такие как руководства о том, какие другие ресурсы бизнес-аналитической информации следует использовать. Может помочь с организацией исследования, эксперимента и облегчением обследования.
  • Проектный менеджер. Гарантирует, что соответствующие люди и ресурсы будут доступны в процессе обследования
  • Спонсор. Имеет право одобрить или отказать запланированному мероприятию обследования, разрешают и требуют участия конкретных заинтересованных сторон.

Результаты

  • План обследования. Используется в каждом мероприятии обследования. Включает в себя логистику, область обследования, мероприятия, выбранные техники и сопровождающие материалы.

Проведение обследования

Цель

Цель проведения обследования — это извлечение, объяснение и идентификация информации отвечающей изменениям.

Описание

Здесь представлено три общих типа обследования:

  • Сотрудничество: включает в себя прямое взаимодействие с заинтересованными сторонами, и опирается на их опыт, знания, и суждения.
  • Исследование: включает в себя систематическое изучение информации из материалов или источников, которые напрямую не затрагивают заинтересованных в изменениях сторон. Заинтересованные стороны могут все еще участвовать в исследовании. Исследование может включать в себя анализ исторических данных для выявления трендов или прошлых результатов.
  • Эксперимент: включает в себя получение информации, которая была бы не известна без определенного рода контролируемых тестов. Некоторая информация не может быть получена от людей или документов – поскольку не известна. Эксперимент может помочь получить такого рода информацию. Эксперимент включает в себя наблюдение, доказательства концепции и прототипирование.

Одна или несколько техник обследования может быть использована для получения ожидаемого результата в рамках обследования.

Заинтересованные стороны могут взаимодействовать в обследовании посредством:

  • Непосредственного участия в обследовании
  • Поиска, исследования и предоставления обратной связи по документам, системам, моделям и интерфейсам

Входные данные

  • План обследования. Включает в себя запланированные мероприятия, техники, логистику (на пример: даты, время, месторасположение, ресурсы, повестку дня), пространство обследования и доступные вспомогательные источники информации.

Рисунок «Проведение обследования входные данные/результат»:
Проведение обследования входные данные/результат

Элементы

Правила обследования

Понимание предлагаемых представлений бизнес-аналитической информации, определенное на этапе планирования, помогает убедиться в том, что обследование сфокусировано и получаемая информация обладает нужным уровнем детализации.

Этот принцип применяется к каждому действию обследования на протяжении всего этапа и может меняться на в зависимости от конкретного мероприятия. Для того чтобы облегчить достижение результатов, бизнес-аналитики учитывают:

  • Цели обследования и повестку дня
  • Пространство изменений
  • Какие форма результата должны быть получены
  • Какие другие представления результатов должны быть поддержаны
  • Как результат соотносится с тем, что уже известно
  • Кто предоставляет информацию
  • Кто использует информацию
  • Как используют информацию

Большинство из них определяется на этапе планирования обследования (см. подготовку к обследованию), но они так же важны в процессе выполнения обследования для сохранения направления и достижения цели. На пример, заинтересованные лица могут дискутировать о том, что выходит за область обследования, и бизнес-аналитику необходимо распознать этот момент для определения следующего шага: или признать это направление и продолжать, или направить беседу в другое русло.
Бизнес-аналитик также использует информацию для определения, когда он получил достаточно информации и стоит остановить обследование.

Фиксирование результатов обследования

Проведение обследования часто итеративно и состоит из нескольких сессий (параллельно или последовательно) в соответствии с областью обследования. (см. подготовка к обследованию). Если обследование не запланировано, результат фиксируется и интегрируется в собственные запланированные результаты.
Фиксирование результата обследование помогает убедиться что информация, полученная в процессе обследования записана для последующего использования.

Правила и инструменты

  • Подходы бизнес-анализа. Влияют на то, как будет выполнятся каждый из шагов обследования, определяет типы выводов которые будут необходимы на основе применяемого подхода.
  • Существующая бизнес-аналитическая информация. Может направлять вопросы поставленные в процессе обследования и конкретного подхода, чтобы добыть информацию из заинтересованных сторон.
  • Подход к взаимодействию с заинтересованными сторонами. Подход используется повышения эффективности при проведении взаимодействия и коммуникации.
  • Сопровождающие материалы. Включают в себя любые материалы, подготовленные бизнес-аналитиком и участниками до начала обследования, а так же любую информацию, инструменты или оборудование, используемые в процессе обследования.

Техники

  • Оценка/бенчмаркинг и рыночный анализ (Benchmarking and Market Analysis) используется как источник бизнес-аналитической информации для сравнения конкретных процессов, систем, продуктов, сервисов или внешней структуры, например похожая организация или промышленная ассоциация. Анализ рынка используется для определения желаний потребителя и предложений конкурентов.
  • Мозговой штурм (Brainstorming): используется для генерации множества идей внутри группы заинтересованных сторон в короткий период, а так же их организации и приоретизации.
  • Анализ бизнес-правил (Business Rules Analysis) используется для определения правил которые влияют на решения в организации и которые определяют, ограничивают или делают возможным операционную деятельность организации.
  • Совместные игры (Collaborative Games) используется для выработки лучшего понимания проблем или симуляции созданного решения.
  • Моделирование концепции (Concept Modelling) используется для идентификации ключевых терминов и идей, имеющих важное значение, и отношений между ними.
  • Глубокий анализ данных (Data Mining) используется для выявления релевантной информации и паттернов
  • Моделирование данных (Data Modelling) используется для понимания внутренних отношений в процессе обследования
  • Анализ документов (Document Analysis) используется для экспертизы существующих систем, контрактов, бизнес-процедур и политик, стандартов и нормативно-правовых актов.
  • Фокус-группы (Focus Groups) используются для выявления и понимания идей и отношений от группы.
  • Анализ интерфейсов (Interface Analysis) используется для понимания взаимодействия и характеристик взаимодействия между двумя сущностями, такими как две системы, две организации, двое людей или две роли.
  • Интервью (Interviews) используется для выявления потребностей, проблем или возможностей путем задавания вопросов заинтересованным сторонам.
  • Ассоциативная карта (Mind Mapping) используется для генерации множества идей внутри группы заинтересованных сторон в короткий период, а так же их организации и приоретизации
  • Наблюдение (Observation) используется, чтобы разобраться, как работа в настоящее время делается, возможно, в разных местах и в разных обстоятельствах
  • Анализ процессов (Process Analysis) используется для понимания текущих процессов и для идентификации возможностей для улучшения этих процессов.
  • Моделирование процессов (Process Modelling) используется для извлечения процессов вместе с заинтересованными сторонами в процессе обследования.
  • Прототипирование (Prototyping) используется для извлечения и проверки потребностей заинтересованных лиц через интерактивный процесс с созданием модели требований или дизайна.
  • Опросники (Survey or Questionnaire) используются для извлечения бизнес-аналитической информации, включая информацию о потребителях, продукте, рабочих практиках и отношениях, от группы людей, в структурированном виде и в относительно короткий период
  • Семинар (Workshops) используется для извлечения бизнес-аналитической информации, включая информацию о потребителях, продукте, рабочих практиках и отношениях, от группы людей в совместной работе. Облегченный путь.

Заинтересованные стороны

  • Потребители/Клиенты/Заказчики. Поставляют бизнес-аналитическую информацию в течении обследования.
  • Эксперты предметной области. Имеют опыт в некоторых аспектах ситуации и могут поставлять бизнес-аналитическую информацию. Часто направляет и помогает бизнес-аналитику для выявления соответствующих источников исследования, и может помочь организовать исследования, эксперименты, и облегчает выявление.
  • Конечные пользователи. Пользователи будущего или существующего решения, которые должны принимать участие в обследовании
  • Эксперт реализации. Проектирует и реализует решение и проводит специальную экспертизу. Так же может участвовать в обследовании задавая уточняющие вопросы и предлагая альтернативы.
  • Спонсор. Утверждает и убеждается в том, что заинтересованные стороны принимают необходимое участие в обследовании
  • Любые заинтересованные стороны. Должны иметь релевантные знания или опыт для участия в обследовании

Результаты

  • Результаты обследования (неподтвержденные). Зафиксированная информация в формате, предусмотренном для обследования

Подтверждение результатов обследования

Цель

Цель подтверждения результатов обследования – это проверить информацию собранную в течение сессии обследования на точность и соответствие другой информации.

Описание

Выявленная информация подтверждается для выявления и решения любых проблем, до того как будут потрачены ресурсы основанные на этой информации. Этот шаг может вскрыть ошибки, упущения, конфликты и двусмысленности
Результаты обследования могут сравниваться друг с результатами полученных из других источников и результатами других обследований для подтверждения их согласованности. Сотрудничество с заинтересованными сторонами может быть необходимым для подтверждения того, что предоставленная ими информация была правильно зафиксирована и что они согласны с результатами обследования. Если информация не корректная, бизнес-аналитик вносит правки, которые могут потребовать дополнительное обследование. Выделение ресурсов для бизнес-анализа основанные на не подтвержденной информации могут означать,, что заинтересованные стороны не будут удовлетворены. Если результаты противоречивы, может потребоваться дополнительное обследование, для устранения дисбаланса
Подтверждение результатов обследования является гораздо менее строгим и формальным, чем непосредственно выполнение анализа.

Входные данные

  • Результаты обследования (неподтвержденные). Зафиксированная информация в формате, предусмотренном для обследования

Рисунок «Подтверждение результатов обследования»
Подтверждение результатов обследования

Элементы

Сравнение результатов обследования с исходной информацией

Задача проведения обследования (см выше) описывает источники из которых может поступать информация, в том числе документы и знания заинтересованных сторон. Бизнес-аналитик должен провести встречи, после того как заинтересованные стороны исправят результаты обследования. Заинтересованные стороны так же могут подтвердить результаты обследования независимо друг от друга.

Сравнение результатов обследования с результатами других обследований

Бизнес-аналитик сравнивает результаты собранные в течение проведения множеств обследований для подтверждения того, что информация последовательна и точно представлена. Если сравнение проваливается, бизнес-аналитик представляет различные варианты результатов для разрешения конфликта требований совместно с заинтересованными сторонами. Сравнение может быть выполнено с помощью исторических данных для подтверждения свежих результатов.
Не соответствия в в результатах обследования часто вскрываются когда бизнес-аналитик разрабатывает спецификацию или модель. Эти модели могут разрабатываться в течение выполнения обследования для улучшения взаимодействия.

Правила и инструменты

  • План обследования используется как руководство для сравнения альтернативных источников и для выбора того какие результаты обследования следует сравнивать.
  • Существующая бизнес-аналитическая информация может быть использована для подтверждения результатов обследования или для разработки дополнительных вопросов для выявления дополнительных деталей.

Техники

  • Анализ документов (Document Analysis). Используется для подтверждения результатов обследования. Сравнение происходит с другими источниками информации и другими документами.
  • Интервью (Interviews) используется для подтверждения бизнес-аналитической информации и подтверждения правильной интеграции этой информации.
  • Обзоры (Reviews) используется для подтверждения набора результатов обследования. Такие обзоры могут быть неформальными или формальными в зависимости от риска не получить корректную, полезную и релевантную информацию.
  • Семинары (Workshops) используется для проведения обзоров результатов обследования с любым уровнем формализма. Предопределенные повестка дня, скрипты или сценарии тестирования могут быть использованы для прохождения по результатам обследования и получения обратной связи от участников и конспектирующих.

Заинтересованные стороны

  • Эксперты предметной области. Люди с существенными знаниями, опытом и квалификацией в извлеченной бизнес-аналитической информации, или в изменениях, или в решениях, помогающие подтверждать корректность результатов обследования, и помогающие выявлять пропуски, несоответствия и конфликты в результатах обследования. Они могут также подтверждать правильность извлечения бизнес-аналитической информации.
  • Любые заинтересованные стороны. Любые типы заинтересованных сторон могут принимать участие в подтверждении результатов.

Результат

  • Результаты обследования (подтвержденные). Интегрированные выводы, которые бизнес-аналитик и другие заинтересованные стороны согласны считать корректным отражением выявленной информации и подтверждают, что они релевантны и полезны для последующей работы.

Обсуждение бизнес-аналитической информации

Цель

Цель обсуждения бизнес-аналитической информации – убедиться в том, что заинтересованные стороны имеют общее понимание бизнес-аналитической информации.

Описание

Бизнес-аналитики должны обсуждать соответствующую информацию с заинтересованными сторонами в правильное время и в требуем встречей формате. Рассмотрение происходит на языке, тоне и стиле свойственном аудитории.
Обсуждение бизнес-аналитической информации двунаправленное и итеративное. Оно зависит от конкретных получателей, контента, цели, контекста и ожидаемых результатов. Задача планирования вовлечения заинтересованных сторон (см.выше) оценивает связи потребностей и ожидаемых сообщений
Обсуждение информации подразумевает не просто вбрасывание информации, предполагая что она была получена и понята. Бизнес-аналитик вовлекает заинтересованные стороны для того чтобы убедиться, что они поняли информацию и согласны с ней. Бизнес-аналитик устраняет любые разногласия. Метод представления информации может стоит изменить, если заинтересованные стороны не воспринимают или не понимают ее. Разные формы обсуждения могут потребоваться для разной информации.

Входные данные

  • Бизнес-аналитическая информация. Любой вид информации с любым уровнем детализации использующаяся в качестве входных данных или результатов в бизнес-аналитической работе. Бизнес-аналитическая информация становится входными данными для этой задачи когда потребности вскрываются в процессе общения и заинтересованные стороны предоставляют дополнительную информацию.
  • Подходы вовлечения заинтересованных сторон. Описываются группы, роли и основные потребности заинтересованных сторон касательно обсуждаемой бизнес-аналитической информации.

Рисунок «Обсуждение бизнес-аналитической информации. Входные данные/результат»:
Обсуждение бизнес-аналитической информации. Входные данные/результат

Элементы

Определение предмета и формата обсуждения

Пакеты бизнес-аналитической информации могут быть подготовлены по следующим причинам, но не ограничиваясь ими:

  • Обсуждение требований и дизайна с заинтересованными сторонами
  • Ранняя оценка качества и планирование
  • Рассмотрение возможных альтернатив
  • Формальных обзоров и одобрений
  • Входных данных проекта решения
  • Подтверждения контракта и обязательств
  • Обслуживания для повторного использования

Первичная целью разработки пакетов является передача информации точно и в пригодном для использовании формате при осуществлении изменений. Для помощи в решении того, как представить требования, бизнес-аналитик может ответить на следующие вопросы:

  • Кто аудитория пакета?
  • Что каждый тип заинтересованной стороны поймет и должен понять из общения?
  • Какой стиль общения и обучения предпочитает каждая заинтересованная сторона?
  • Какая информация важна для обсуждения
  • Презентация и формат пакета и информации включенной в пакет доступны данному типу аудитории?
  • Как этот пакет будет поддерживать другие этапы?
  • Есть ли какие-то нормативно-правовые или контрактные ограничения, которым необходимо соответствовать?

Возможные формы пакетов могут включать в себя:

  • Формальную документацию. Обычно основана на шаблонах, используемых в организации и может включать в себя текст, матрицы и диаграммы. Это представление стабильно, легко к использованию и нацелено на длительное использование информации.
  • Неформальную документацию. Может включать в себя текст, диаграммы или матрицы, которые использовались в процессе изменения, но не являются частью формального процесса в организации
  • Презентация. Представляет высоко-уровневый обзор, подходящий для понимания целей изменения, функций решения или информации для поддержки принятия решения.

Рассмотрение представляет из себя лучший путь объединения и представления материалов для плотного и эффективного обмена мнениями с одной или более группами заинтересованных сторон. Пакеты могут храниться в различных онлайн или оффлайн репозиториях, включая документы и инструменты.

Обсуждение бизнес-аналитического пакета

Цель обсуждения бизнес-аналитического пакета – предоставить заинтересованным сторонам с, доступным уровнем детализации, информацию об изменениях так, чтобы они смогли ее полностью понять. Заинтересованным сторонам дают возможность обзора пакета, задать вопросы об информации и предложить любые опасения, какие у них есть.
Выделение подходящей платформы также важно. В целом платформы включат:

  • Групповое взаимодействие. Использует обсуждение пакетов внутри группы соответствующих заинтересованных сторон одновременно. Это позволяет сразу обсудить информацию и связанные вопросы.
  • Индивидуальное взаимодействие. Использует обсуждение пакета с одной заинтересованной стороной за раз. Может быть использовано для индивидуального понимания информации, когда групповой метод возможно, менее продуктивен или выдает худшие результаты.
  • E-mail и другие невербальные методы. Используется для обсуждения пакетов, когда они уже неоднократно обсуждены и нет необходимости в вербальном пояснении, или такая необходимость мала.

Правила и инструменты

  • Подходы бизнес-анализа. Описывают то, как разные типы информации будут распространяться и как будут распространятся. Так же описывает уровень детальности и требования к формату и частоте обсуждений и то, как обсуждение должно зависеть от числа и географического расположения заинтересованных сторон.
  • Подходы управления информацией. Помогает определить как бизнес-аналитическая информация будет разбита на пакеты и обсуждена с заинтересованными сторонами.

Техники

  • Интервью. Используется для индивидуального обсуждения информации с заинтересованными сторонами
  • Обзоры. Используются для предоставления заинтересованным сторонам возможности выразить обратную связь, запросы на корректировки, необходимости понимания ответов и действий и согласие или предоставление разрешения. Обзоры могут быть использованы в процессе группового или индивидуального сотрудничества.
  • Семинары. Используются для предоставления заинтересованным сторонам возможности выразить обратную связь, запросы на корректировки, необходимости понимания ответов и действий и согласие или предоставление разрешения. Обычно используются в течении группового сотрудничества.

Заинтересованные стороны

  • Конечные пользователи. Необходимо в частое общение, так как они владеют соответствующей бизнес-аналитической информацией
  • Потребители. Необходимо в частое общение, так как они владеют соответствующей бизнес-аналитической информацией
  • Эксперт предметной области. Необходим для в понимании бизнес-аналитической информации в рамках подтверждения и проверки ее на протяжении всей инициативы изменения
  • Эксперт реализации. Необходим для знания и понимания бизнес-аналитической информации, в частности требований и проектного решения в рамках целей реализации.
  • Тестировщик. Необходим для знания и понимания бизнес-аналитической информации, в частности требований и проектного решения в рамках тестирования.
  • Любые заинтересованные стороны. Все типы заинтересованных сторон вероятно нужны в обсуждении в какой-то точке инициативы изменений.

Результат

  • Бизнес-аналитическая информация (обсужденная). Бизнес-аналитическая информация считается обсужденной когда целевые заинтересованные стороны достигли понимания контента и последствий.

Управление взаимодействием с заинтересованными сторонами

Цель

Цель управления взаимодействием с заинтересованными сторонами – это призвать заинтересованные стороны работать совместно для достижения общей цели.

Описание

Бизнес-аналитическая работа предполагает сама по себе множество возможностей для взаимодействия между группами заинтересованных сторон по мере создания результатов бизнес-анализа. Заинтересованные стороны имеют различные степени влияния и власти для одобрения работы, и так же являются важным источником потребностей, ограничений и предложений. По мере продвижения бизнес-аналитической работы, бизнес-аналитик выявляет заинтересованные стороны, подтверждает их роли, и общается с ними для того чтобы убедиться что заинтересованные стороны принимают правильное участие в правильное время и соответствующих ролях.

Управление взаимодействием заинтересованных сторон это постоянная активность. Вообще-то управление сотрудничество заинтересованных сторон начинается однажды, когда заинтересованные стороны определены и проанализированы, новые заинтересованные стороны могут быть выявлены в любой точке выполнения инициативы. Сразу как новые заинтересованные стороны определены, их роль, влияния и отношения к инициативе анализируются. Каждая роль заинтересованной стороны, ее ответственность, влияние, отношение и власть могут меняться с течением времени
Чем значительнее видимое изменение в организации, тем более плотным должно быть общение с заинтересованными сторонами. Бизнес-аналитик управляет взаимодействием с заинтересованными сторонами для закрепления позитивного восприятия, а так же смягчения или избегания негативной реакции. Бизнес-аналитик должен постоянно мониторировать и оценивать отношение каждой заинтересованной стороны, чтобы определить может ли это повлиять на бизнес-анализ.

Бедные отношения с заинтересованными сторонами могут во многом предопределить воздействие на бизнес-анализ, включая:

  • Провал в предоставлении качественной информации
  • Сильные негативные реакции на неудачи и препятствия
  • Сопротивление изменениям
  • Отсутствие поддержки и участия в бизнес-анализе
  • Бизнес-аналитическая информация будет проигнорирована

Эти эффекты можно изменить частично с помощью силу, позитива и отношений построенных на доверии с заинтересованными сторонами. Бизнес-аналитик активно управляет отношениями с заинтересованными сторонами, которые:

  • Предоставляют услуги бизнес-аналитику, включая входные данные для бизнес-аналитических задач и другие сопровождающие активности
  • Зависят от услуг предоставляемых бизнес-аналитиком, включая результаты бизнес-аналитических задача
  • Участвуют в выполнении бизнес-аналитических задач

Входные данные

  • Подход к вовлечению заинтересованных сторон. Описывает типы для ожидаемого вовлечения заинтересованных сторон и то как вовлечением можно будет управлять.
  • Оценка выполнения бизнес-анализа. Предоставляет ключевую информацию об эффективности выполнения бизнес-аналитических задач, включая вовлечение заинтересованных сторон.

Рисунок «Управление взаимодействием с заинтересованными сторонами входные данные/результат»:
Управление взаимодействием с заинтересованными сторонами входные данные/результат

Элементы

Получение соглашения об обязательствах

Заинтересованным сторонам принимающим участие в бизнес-анализе могут потребоваться время и ресурсы под обязательства. Бизнес-аналитик и заинтересованные стороны выявляют и утверждают свои обязательства как можно раньше. Отдельные детали обязательств могут обсуждаться формально или не формально, так долго как это будет необходимо для полного понимания ожидаемых и желаемых результатов обязательств.
Могут потребоваться диалог и переговоры относительно условий обязательств. Навыки эффективных переговоров, общения и разрешения конфликтов очень важны для эффективного управления заинтересованными сторонами (см. переговоры и разрешение конфликтов)

Мониторинг вовлечения заинтересованных сторон

Бизнес-аналитики отслеживают участие и производительность заинтересованных сторон чтобы убедиться что:

  • Эксперт предметной области выбран правильно и другие заинтересованные стороны участвуют эффективно
  • Отношение заинтересованных сторон и их интерес остаются постоянными или увеличиваются
  • Результаты обследования подтверждены вовремя
  • Соглашения и обязательства выполняются

Бизнес-аналитики продолжают отслеживать такие риски как:

  • Отвлечение заинтересованных сторон на другие работы
  • Обследование не проводилось на требуемом уровне качества
  • Задержки утверждения

Сотрудничество

Заинтересованные стороны, вероятно, поддержат изменения, если бизнес-аналитик будет взаимодействовать с ними и вовлекать в поток информации, идей и инноваций. По настоящему вовлечение заинтересованных сторон требует чтобы все заинтересованные стороны чувствовали что их слышат, их мнение значимо и их вклад оценен. Взаимодействие с заинтересованными сторонами должны быть регулярно, частым, и двунаправленным в плане коммуникации. Отношения, построенные на взаимодействии помогают поддерживать свободный поток информации, когда происходят препятствия или не удачи, и содействуют общим усилиям в решении проблемы для достижения желаемого результата.

Правила и стандарты

  • Подходы бизнес-анализа. Описывают природы и уровень требуемого взаимодействия от каждой группы заинтересованных сторон для выполнения запланированной бизнес-аналитической работы
  • Цели бизнеса. Описывают желаемое направление потребностей для достижения будущего состояния. Они могут быть использованы для фокусирования желаний заинтересованных сторон на общем виденье желаемых результатов бизнеса.
  • Описание будущего состояния. Определяет желаемое будущее состояние и ожидаемые ценности которые могут быть использованы для фокусирования заинтересованных сторон на общей цели.
  • Рекомендованные действия. Для улучшения ценности решения должно быть выполнено обсуждение. Это может помочь мотивировать поддержку и сфокусировать заинтересованные стороны на общей цели.
  • Результат анализа рисков. Риски, ассоциированные с взаимодействием с заинтересованными сторонами необходимо адресовать для проверки и разрешения заинтересованным сторонам.

Техники

  • Совместные игры (Collaborative Games). Используются для симуляции командной работы и взаимодействия с временным погружением участников в безопасную и веселую ситуацию, в которой они могут поделиться своими знаниями и опытом в заданной теме, выявить скрытые предположения и исследовать эти знания способами, которые не возможны при обычном взаимодействии.
  • Выученные уроки (Lessons Learned). Используются для понимания удовлетворения или неудовлетворения заинтересованными сторонами, чтобы предложить им возможность помочь улучшить рабочие отношения.
  • Управление и анализ рисков (Risk Analysis and Management). Используется для выявления и управления рисками, того как они могут повлиять на вовлеченность заинтересованных сторон в участие и взаимодействие.
  • Список заинтересованных сторон, карта или люди (Stakeholder List, Map, or Personas). Используются для определения того, кто доступен для участия в бизнес-анализе, показывает неформальные отношения между заинтересованных сторонами и дает понимание какую из заинтересованных сторон следует проконсультировать о различных типах бизнес-аналитической информации.

Заинтересованные стороны

  • Все заинтересованные стороны. Все типы заинтересованных сторон кто может привлекаться к бизнес-анализу.

Результат

  • Вовлечение заинтересованных сторон. Готовность заинтересованных сторон к вовлечению в бизнес-анализ и взаимодействию с бизнес-аналитиков когда это будет необходимо.

Перевод выполнил: Соколовский Николай (sokolovskynik@gmail.com).


chapter_3_russian_babok_3_guide

Глава 3: Планирование и мониторинг бизнес-анализа


Перевод выполнила: Анна Гасраталиева (krupeak@gmail.com).


Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Область знаний “Планирование и мониторинг бизнес-анализа” организует и координирует усилия бизнес-аналитиков и заинтересованных лиц. Результаты выполнения задач из этой области знаний используются в качестве ключевых принципов для других задач на протяжении всего руководства BABOK.

Данная область знаний включает в себя следующие задачи:

  • Подход к планированию бизнес-анализа: описывает планирование аналитической работы начиная с создания или выбора методологии планирования отдельных мероприятий, задач и результатов.
  • Планирование взаимодействия с заинтересованными лицами: описывает выяснение, какие заинтересованных лица имеют отношение к изменениям, что бизнес-аналитикам от них нужно и что им нужно от бизнес-аналитиков, а также описывает наиболее эффективные способы совместной работы.
  • Планирование управления бизнес-анализом: определяет компоненты бизнес-анализа, которые используются для поддержки управленческих функций в организации. Это гарантирует, что приняты верные последовательные решения и соблюдается процесс, который обеспечит лиц, принимающих решения, необходимой информацией. В качестве примера можно привести управление требованиями, управление рисками бизнес-анализа и распределение ресурсов бизнес-анализа.
  • Планирование управления информацией: определяет, как информация, разработанная бизнес-аналитиками (в том числе требования и дизайн) собирается, хранится и интегрируется с другой информацией для дальнейшего использования.
  • Идентификация возможностей повышения производительности бизнес-анализа: описывает управление аналитической работой и контроль ее выполнения для того, чтобы гарантировать, что обязательства выполняются, реализовано непрерывное обучение и использованы возможности совершенствования.

Центральная концептуальная модель планирования и мониторинга бизнес-анализа

Центральная концептуальная модель бизнес-анализа (BACCM) описывает взаимоотношения шести ключевых понятий. В приведенной ниже таблице описывается использование и применение каждого из ключевых понятий в контексте планирования и мониторинга бизнес-анализа.
Таблица «Центральная концептуальная модель планирования и мониторинга бизнес-анализа»

Основные понятия В ходе планирования и мониторинга бизнес-анализа, аналитики…
Изменение: деятельность по преобразованию, совершаемая в ответ на появление потребности несут ответственность за определение того, какие изменения будут предложены и утверждены в результате бизнес-анализа
Потребность (нужда): проблема или возможность решения выбирают такой подход к бизнес-анализу, который обеспечит адекватный анализ изменений
Решение: специфический способ удовлетворения одной или нескольких потребностей в одном контексте оценивают, если эффективность бизнес-анализа была ключевым фактором для успешного внедрения решения.
Заинтересованные лица: один или несколько человек, имеющие отношение к изменению, потребности или решению выполняют анализ заинтересованных лиц для обеспечения планирования и контроля деятельности, отражают потребности заинтересованных лиц и учитывают их особенности
Ценности: ценность, важность или полезность чего-либо для заинтересованных лиц в рамках контекста проводят анализ эффективности проводимого бизнес-анализа, чтобы продолжить производить достаточную ценность для заинтересованных лиц
Контекст: обстоятельства, которые влияют на изменения или на которые влияют изменения, а также обстоятельства, которые обеспечивают понимание изменений обеспечивают полное понимание контекста анализа, чтобы разработать эффективный подход к бизнес-анализу

Рисунок «Планирование и мониторинг бизнес-анализа: схема входных и выходных данных»
Business_Analysis_Planning_and_Monitoring_Input_Output_Diagram

Планирование подхода к бизнес-анализу

Цель

Целью планирования подхода к бизнес-анализу является определение подходящего метода для проведения бизнес-анализа.

Описание

Подходы к бизнес-анализу описывают общий метод, который будет использован при выполнении аналитической работы над данной инициативой; как и когда будут выполнены задачи; полученные результаты.
Также бизнес-аналитик может определить стартовый набор методик, которые будут использоваться. Они могут меняться, так как проект идет вперед, и бизнес-аналитик получает более глубокое понимание изменений и заинтересованных лиц.
Подход к бизнес-анализу может быть определен методологией или стандартами компании. В некоторых компаниях подход к бизнес-анализу может быть стандартизирован и формализован в виде процессов бизнес-анализа, которые могут быть повторены в дальнейшем.
Даже там, где существует стандартный подход, он может быть адаптирован к потребностям конкретной инициативы. Адаптация может регулироваться стандартами, которые определяют допустимые подходы, элементы процессов, которые могут быть адаптированы, и дают общие рекомендации по выбору процесса. Если стандартов в компании не существует, бизнес-аналитик работает с заинтересованными лицами, чтобы определить, как будет выполнятся работа. Например, если изменение является результатом выполнения проекта, стандарты и подход могут быть разработаны на этапе проектирования.

Подход к бизнес-анализу должен:

  • равняться на общие цели изменений,
  • координировать задачи бизнес-анализа с деятельностью и результатами общих изменений,
  • включать задачи по управлению любыми рисками, которые могли бы снизить ожидаемое качество бизнес-анализа или препятствовать эффективности выполнения задач, и
  • эффективно использовать подходы и выбирать методы и инструменты, которые хорошо себя зарекомендовали.

Входные данные

  • Потребности (нужды): подход к бизнес-анализу формируется из проблем или возможностей компании. Необходимо учитывать, что известно о потребностях во время планирования, признавая при этом, что понимание будет развиваться в процессе аналитической деятельности.

Рисунок «Подход к планированию бизнес-анализа. Схема входных и выходных данных»
Plan_Business_Analysis_Approach_Input_Output_Diagram

Элементы

Подход к планированию

В областях, отраслях и крупных компаниях используются различные методы планирования. Большинство методов планирования находятся где-то между прогнозных и адаптивных подходов.
Прогнозные подходы направлены на сведение к минимуму первоначальной неопределенности и обеспечения того, чтобы решение определялось до начала реализации, чтобы максимизировать контроль и минимизировать риск. Эти подходы часто являются предпочтительными в тех случаях, когда потребности могут быть эффективно определены заранее, риск неправильного выполнения неприемлемо высок, или когда участие заинтересованных лиц значительно затруднено.
Адаптивные подходы ориентированы на быструю доставку бизнес-ценностей за короткие итерации в обмен на согласие на более высокую степень неопределенности относительно итогового решения. Эти подходы предпочтительны при применении исследовательского подхода к нахождению наилучшего решения или при постепенном улучшении существующего решения.
В рамках одной инициативы могут использоваться различные подходы. При планировании деятельности бизнес-аналитик может учитывать принятые в компании стандарты, допустимость наличия неопределенности и свой предыдущий опыт.
Независимо от выбранного подхода, планирование является важной задачей для обеспечения предприятия бизнес-ценностью. Планирование обычно возникает больше одного раза за проект: планы обновляются, чтобы учитывать постоянно меняющиеся бизнес-условия и вновь поднятые вопросы. Подход к бизнес-анализу должен описывать, как будут меняться планы, если возникла необходимость изменений.

Формальность и уровень детализации результатов бизнес-анализа

При определении подхода к бизнес-анализу необходимо учитывать уровень формальности, которая подходит для прогнозирования и планирования проекта.

Прогнозные подходы, как правило, требуют официальной документации и представлений. Аналитическая информация может быть сформирована в официальном документе или наборе других представлений по стандартизированным шаблонам.
Информация формируется с различным уровнем детализации. Конкретное содержание и формат информации может варьироваться в зависимости от организационных методологий, процессов и использующихся шаблонов.

Адаптивные подходы выступают за определение требований, проектирование командного взаимодействия, и сбора обратной связи по уже работающему решению. Обязательные требования часто представлены в виде конечного списка приоритезированных требований.
Дополнительная документация может быть создана по усмотрению команды, и, как правило, состоит из моделей, разработанных для усиления командного понимания конкретной проблемы. Официальная документация нередко производится после реализации решения для облегчения передачи знаний.

Другие соображения, которые могут повлиять на выбор подхода, включают в себя:

  • сложность и высокий риск изменений,
  • организация или является, или взаимодействует с жестко регулируемыми отраслями,
  • контракты или соглашения требуют официальности,
  • заинтересованные лица географически распределены,
  • ресурсы отданы на аутсорсинг,
  • текучка кадров высокая и/или члены команды могут быть неопытные,
  • требования должны быть официально подписаны, и
  • информация бизнес-анализа должна сохраняться длительный срок или передана для использования в будущих проектах.

Таблица «Формальность и уровень детализации артефактов бизнес-анализа»

Подход
Прогнозный Адаптивный
Определение решения Определено до реализации чтобы максимизировать контроль и минимизировать риск Определяется во время итерации чтобы достичь наилучшего решения или улучшить существующее
Уровень формальности Формальный: информация формируется по стандартизированному шаблону Неформальный: информация собирается через командное взаимодействие и фидбэк
Деятельность Требует
полного определения результатов деятельности и только затем выделяются задачи.
Сначала определяются действия, необходимые для достижения результата, а затем они разбиваются на задачи.
Тайминг Задачи выполняются в определенную фазу Задачи выполняются итеративно

Аналитическая деятельность

В подходе к бизнес-анализу приводится описание вида деятельности, которую будет выполнять бизнес-аналитик. Часто на выбор аналитической деятельности влияет принятая в компании методология.
Аналитическая деятельность включает в себя:

  • определение мероприятий, необходимых для завершения каждого артефакта и разбиение каждого мероприятия на задачи,
  • разделение работы на итерации, определение результатов для каждой итерации, и затем выявление связанных с итерацией мероприятий и задач, или
  • использование предыдущего подобного проекта в качестве плана, применение подробных задач и уникальную деятельность в текущем проекте.

Расписание (тайминг) проведения аналитической работы

Бизнес-аналитики определяют, когда должны быть выполнены задачи и, если требуется, меняют уровень усилия с течением времени.
Этот вид планирования включает в себя определение того, будут ли аналитические задачи, выполняемые в рамках других областей знаний, проводиться, прежде всего, в отдельных фазах или итеративно в течение всей инициативы.

На расписание аналитической деятельности также могут влиять:

  • наличие ресурсов,
  • приоритетным и/или актуальность инициативы,
  • другие параллельные инициативы, или
  • ограничения (такие как условия договора или нормативные сроки).

Сложность и риски

При определении подхода к бизнес-анализу учитываются сложность и размер изменений, совокупный риск усилий для компании. Увеличение или уменьшение риска, характера и масштаба аналитической работы могут отличаться в зависимости от подхода.
Также подход может быть изменен в зависимости от числа заинтересованных лиц или ресурсов бизнес-анализа, участвующих в проекте. Если число участников увеличивается, то подход может быть скорректирован, чтобы включить дополнительные этапы, чтобы лучше управлять аналитической работой.

На сложность также могут влиять следующие факторы:

  • размер изменений,
  • число бизнес-направлений или затронутых систем,
  • географические и культурные факторы,
  • технологические сложности, и
  • любые риски, которые могут усложнить усилия бизнес-анализа.

Факторы, которые могут повлиять на уровень риска усилий аналитической деятельности являются:

  • уровень опыта бизнес-аналитика,
  • степень знания предметной области, анализ которой проводится,
  • уровень понимания заинтересованными лицами своих потребностей,
  • отношения с заинтересованными лицами к изменениям и бизнес-анализу в целом,
  • количество времени, выделенных заинтересованными лицами на бизнес-анализ,
  • любые заранее выбранные платформы, методология, инструменты, и/или методов, введенных организационной политики и практики, и
  • культурные нормы организации.

Приемка

Подход к бизнес-анализу рассматривается и согласовывается с ключевыми заинтересованными лицами.
В некоторых организациях процесс бизнес-анализа может быть более структурированным и требовать подписания подхода ключевыми заинтересованными лицами, чтобы обеспечить уверенность того, что аналитическая деятельность будет обозначена, оценки реалистичны, а предложенные роли и обязанности корректны.
Любые вопросы, поднятые заинтересованными лицами при рассмотрении подхода, оформляются бизнес-аналитиком и продумывается решение. Заинтересованные стороны также участвуют в рассмотрении и принятии изменений в подходе, так как изменения производятся в соответствии с изменяющимися условиями всей инициативы.

Руководящие принципы и инструменты

  • оценка эффективности бизнес-анализа: предоставляет результаты предыдущих оценок, которые должны быть изучены и включены во все планирующиеся подходы.
  • бизнес-политики: определяют границы, в рамках которых должны приниматься решения. Они могут быть описаны в положениях, договорах, соглашениях, сделках, гарантиях, сертификатах или других юридических обязательств. Эти политики могут влиять на подход к бизнес-анализу.
  • экспертная оценка: используется для определения оптимального подхода к бизнес-анализу. Эксперты могут быть выделены из различных источников, включая заинтересованных лиц инициативы, организационных центров компетенции, консультантов, или ассоциациями и промышленными группами. Следует учитывать предыдущий опыт работы бизнес-аналитика и других заинтересованных лиц при выборе или изменении подхода.
  • методологии и платформы (Frameworks, фреймворки): используемый подход формируют методы разработки, методики, процедуры, рабочие концепции и правила. Возможно они должны быть адаптированы для удовлетворения потребностей конкретных бизнес-задач.
  • подход к взаимодействию с заинтересованными лицами: понимание и интересы заинтересованных лиц могут влиять на решения, принимаемые при выборе подхода к бизнес-анализу.

Методы

  • Мозговой штурм: используется для выявления возможных действий бизнес-анализа, методов, рисков и другие элементов, которые помогут построить подход к бизнес-анализу.
  • Анализ бизнес-правил: используется, чтобы понять, какие элементы проблемы или возможностей особенно чувствительных ко времени, дорого стоят; есть ли неопределенность вокруг элементов возможных потребностей или решений.
  • Анализ документов: используется для анализа существующих организационных активов, которые могут помочь в планировании подхода.
  • Оценка: используется, чтобы определить, как долго может занять выполнение бизнес-анализа.
  • Финансовый анализ: используется для оценки того, как различные подходы (и поддерживаемые варианты доставки) влияют на предоставляемую ценность.
  • Функциональная декомпозиция: используется для разбиения сложного процесса или подхода к бизнес-анализу на более осуществимые компоненты.
  • Интервью: используется, чтобы помочь построить план с отдельным человеком или небольшой группой.
  • Отслеживание вопросов: используется, чтобы отследить любые вопросы, возникшие в ходе планирования деятельности с заинтересованными лицами. Также позволяет отслеживать риск связанных с ним элементов, заданные в ходе дискуссии при построении подхода.
  • Извлеченные уроки: используется для соотнесения предыдущего опыта компании (и успешного, и спорного) с планированием подхода к бизнес-анализу.
  • Моделирование процессов: используются для определения и документирования подхода к бизнес-анализу.
  • Рецензирование: используется для проверки (валидации) выбранного подхода к бизнес-анализу с заинтересованными лицами.
  • Анализ и управление рисками: используется для оценки рисков в целях выбора
    правильного подхода к бизнес-анализу.
  • Моделирование границ: используются для определения границ решения, а также используется как входные данные для планирования и оценки.
  • Опросы или Анкетирование: используется для выявления возможных деятельностей бизнес-анализа, методов, рисков и других соответствующих элементов, из которых строится подход к бизнес-анализу.
  • Рабочие встречи (Воркшопы, семинары): используется, чтобы помочь построить план в команде.

Заинтересованные лица

  • Эксперт предметной области: могут быть источником риска в случае, если их участия или доступности недостаточно. Принятый поход может зависеть от наличия и степени их участия в проекте.
  • Менеджер проекта: определяет, что данный подход является реальным с учетом графика проекта и сроков. Подход к бизнес-анализу должен быть совместим с другими видами деятельности.
  • Регулирующий орган: может быть необходим, чтобы одобрить аспекты подхода к бизнес-анализу или решения, принимаемые в процессе адаптации, особенно в организациях, где процесс бизнес-анализа проходит аудиторскую проверку.
  • Спонсор: может обеспечить потребности и задачи в рамках подхода и обеспечивает последовательную организационную политику. Выбранный подход может зависеть от их участия в инициативе.

Выходные данные

  • подход к бизнес-анализу: определяет подход к бизнес-анализу и деятельность, которая будет выполняться в проекте. В том числе: кто будет осуществлять деятельность; сроки и последовательности работ; результаты, которые будут получены; и методы бизнес-анализа, которые могут быть использованы.
    Остальные выходные данные области знаний “планирование и мониторинг бизнес-анализа” могут быть интегрированы в общий подход или быть независимыми, троиться на основе методологий, организации и разных точек зрения.

Планирование взаимодействия с заинтересованными лицами

Цели

Целью планирования взаимодействия с заинтересованными лицами является планирование подхода для установления и поддержания эффективных рабочих отношений с заинтересованным лицами.

Описание

Планирование взаимодействия с заинтересованными сторонами предполагает проведение тщательного анализа заинтересованных лиц с целью выявления всех вовлеченных заинтересованных лиц и анализа их характеристик. Результаты анализа затем используются для определения наилучших подходов к взаимодействию и общению в рамках инициативы и правильному планированию рисков заинтересованных лиц.

Сложность планирования участия заинтересованных лиц может непропорционально расти с увеличением количества заинтересованных лиц, участвующих в аналитической деятельности. Это важно, т.к в случае, когда участие движется от сотрудничества с несколькими заинтересованными сторонами к десяткам, сотням или даже тысячам, могут потребоваться новые методы управления заинтересованными лицами.

Входные данные

  • Потребности: понимание бизнес-потребностей и подразделений предприятия, которые на них влияют, помогает в выявении заинтересованных лиц. Потребность может развиваться по мере выполнения анализа заинтересованных лиц.
  • Подход к бизнес-анализу: для обеспечения единообразия подходов необходимо включить в общий подход подход к бизнес-анализу,подход к анализу заинтересованных лиц, подход к взаимодействию и общению.

Рисунок «Планирование взаимодействия с заинтересованными лицами. Схема Входных и выходных данных»:
Plan_Stakeholder_Engagement_Input_Output_Diagram

Элементы

Выполнение анализа заинтересованных лиц

Анализ заинтересованных лиц включает в себя определение заинтересованных лиц (тех, кто будет непосредственно или косвенно затронут изменением) и их характеристик, а также анализ собранной информации. Анализ заинтересованных лиц также часто является продолжением аналитической деятельности.

Тщательный и детальный перечень заинтересованных лиц гарантирует, что заинтересованные лица не будут упущены. Понимание основных заинтересованных лиц, влияние предлагаемых изменений на них, и влияние, которое они могут оказать на изменение, жизненно необходимо для понимания того, что их потребности, пожелания и ожидания должны быть удовлетворены решением. Если заинтересованные лица не определены, бизнес-аналитик может пропустить выявление критических потребностей. Потребности заинтересованных лиц, раскрытые слишком поздно, часто требуют пересмотра аналитических задач, которые либо уже выполняются, либо подходят к завершению.Это может привести к росту затрат и снизить уровень удовлетворенности заинтересованных лиц.

Способы проведения бизнес-аналитиками анализа заинтересованных лиц могут отличаться в зависимости от проекта, методологии и организации. Организационная структура компании и ее бизнес-процессы могут служить первичным источником для выявления внутренних заинтересованных лиц. Спонсор также может идентифицировать заинтересованных лиц.
Определить и выявить заинтересованных лиц вне организации можно путем понимания любых существующих договоров, предполагаемых поставщиков, которые могут иметь значение на основе существующих отношений с организацией, а также нормативных и регулирующих органов, которые могут повлиять на работу.
Акционеры, клиенты и поставщики также учитываются при поиске внешних заинтересованных сторон.

Роли
Бизнес-аналитики определяют роль заинтересованных лиц для того, чтобы понять, в каком месте и как заинтересованные стороны будут содействовать инициативе. Важно, что бизнес-аналитик понимает роли различных заинтересованных лиц несущих ответственность в рамках организации.

Отношение
Отношения заинтересованных сторон могут влиять на изменения положительно или отрицательно. Бизнес аналитики выявляют отношения заинтересованных сторон для того, чтобы полностью понимать, что может влиять на действия и поведение заинтересованных лиц. Знание того, как заинтересованное лицо воспринимает инициативу, дает возможность бизнес-аналитику спланировать сотрудничество и взаимодействие с заинтересованными лицами.

Бизнес-аналитики анализируют отношения заинтересованных лиц к:

  • бизнес-целям, целям инициативы, а также любым предлагаемым решениям,
  • бизнес-анализу в целом,
  • уровню заинтересованности в целом,
  • спонсору,
  • членам команды и другим заинтересованным лицам, и
  • сотрудничеству и командному подходу.

Заинтересованные лица с позитивным отношением могут быть сильными лидерами и внести ценный вклад. Другие заинтересованные лица могут не увидеть ценность в работе, могут неправильно понять достигаемую ценность, или могут быть озабочены влиянием изменений на них. Для заинтересованных лиц, которые, как ожидается, играют ключевые роли и принимают активное участие в бизнес-анализе, но которые считают изменение негативным, могут потребоваться подходы, повышающие их желание сотрудничать

Орган, принимающий решение
Бизнес-аналитики определяют полномочия заинтересованных лиц, которыми те обладают по отношению к аналитической деятельности, результатам и изменениям в аналитической работе.
Понимание полномочий заранее исключает путаницу в ходе бизнес-анализа и обеспечивает бизнес-аналитику взаимодействие с правильными заинтересованными лицами, когда он ищет решение или получает согласование.

Полномочия или влияние
Понимание естественного влияния и организационного влияния, а также каналов в организации могут оказаться бесценными в попытке построить отношения и заслужить доверие. Понимание влияния и отношения каждого из заинтересованных лиц может помочь разработать стратегию для получения одобрения и сотрудничества.
Бизнес-аналитики оценивают, насколько сильно влияние необходимо для реализации изменений по сравнению со степенью влияния, которые могут оказывать ключевые заинтересованные лица. Если есть несоответствие между требующимися действиями и силой влияния заинтересованных лиц или есть подозрение на это, бизнес-аналитики разрабатывают планы управления рисками, реагирования и другие стратегии, которые могут потребоваться для получения необходимого уровня поддержки.

Определение сотрудничества заинтересованных лиц

Обеспечение эффективного взаимодействия с заинтересованными лицами является необходимым для поддержания их вовлеченности в аналитическую деятельнось. Сотрудничество может быть достаточно спонтанным. Однако большая часть из них преднамеренны и планируются с указанием конкретных мероприятий и результатов, определенными заблаговременно во время планирования

Бизнес-аналитик может планировать разные подходы для взаимодействия с внутренними и внешними заинтересованными лицами; подходы могут отличаться в зависимости от деятельности. Цель состоит в том, чтобы выбирать подходы, наиболее эффективные для удовлетворения потребностей каждой группы заинтересованных лиц и обеспечить поддержку их заинтересованности и вовлеченности в течение всей инициативы.
Некоторые рекомендации при планировании сотрудничества включают:

  • сроки и периодичность сотрудничества,
  • расположение,
  • доступные инструменты, такие как wiki и онлайн-сообщества,
  • способ доставки (через людей или виртуальные) и
  • предпочтения заинтересованных лиц.

Рекомендации по планированию могут быть задокументированы в виде плана сотрудничества заинтересованных лиц. По мере изменения обстоятельств, планы могут быть пересмотрены, и могут быть сделаны корректировки и изменения для обеспечения постоянного взаимодействия с заинтересованными лицами.

Коммуникационные потребности заинтересованных лиц

Бизнес-аналитик оценивает:

  • что должно сообщаться,
  • каков приемлемый способ доставки (письменные или устные),
  • какова подходящая аудитория,
  • когда должно происходить общение,
  • частота общения,
  • географическое расположение заинтересованных лиц, которые будут получать сообщения,
  • уровень детализации, подходящий для общения и для заинтересованных лиц, и
  • уровень официальности коммуникации.

Рекомендации по общению могут быть задокументированы в виде плана коммуникаций с заинтересованными лицами. Бизнес-аналитики создают и пересматривают планы общения с заинтересованными лицами, чтобы гарантировать их коммуникативные потребности и оправдывать ожидания.

Руководящие принципы и инструменты

  • оценка эффекктивности деятельности по бизнес-анализу: предоставляет результаты предыдущей оценки, которые должны быть пересмотрены и учтены.
  • изменение стратегии: используется для повышения оценки влияния заинтересованных лиц и разработку более эффективной стратегии взаимодействия с ними.
  • описание текущего состояния: обеспечивает контекст, который нужен для выполнения работы. Эта информация приведет к более эффективному анализу заинтересованных лиц и улучшению понимания влияния, которое окажут желаемые изменения.

Методы

  • Мозговой штурм: используется для получения списка заинтересованных лиц и выявление их ролей и обязанностей.
  • Анализ бизнес-правил: используется для выявления заинтересованных лиц, которые являлись источниками бизнес-правил.
  • Анализ документов: используется для анализа существующих организационных активов, которые могут помочь в планировании взаимодействий с заинтересованными лицами.
  • Интервью: используется, чтобы взаимодействовать с конкретными заинтересованными лицами, чтобы получить больше информации или знаний о группах заинтересованных лиц.
  • Извлеченные уроки: используется для установления соответствия предыдущего опыта (и успех и трудности) с планированием взаимодействия заинтересованных лиц.
  • Составление mind-map (карт разума, mind mapping): используется для выявления потенциальных заинтересованных лиц и помогает понять взаимоотношения между ними.
  • Организационное моделирование: используется для определения организационных единиц или списка людей, которые имеют какие-либо уникальные потребности и интересы, которые следует учитывать. Организационные модели описывают роли и функции в организации и способы взаимодействия заинтересованных лиц, которые могут помочь определить заинтересованных лиц , которые будут затронуты изменением.
  • Моделирование процессов: используется для группировки заинтересованных лиц по системам, поддерживающим их бизнес-процессы.
  • Анализ рисков и управление: используется для выявления рисков в инициативе
    из-за отношений заинтересованных лиц или неспособности ключевых заинтересованных лиц принять участие в инициативе.
  • Моделирование границ: используется для определения границ решения, чтобы показать заинтересованным лицам, что они выходят за рамки решения, но по-прежнему взаимодействовать с ним.
  • Список заинтересованных лиц, карта, или персоны: используется, чтобы изобразить отношение заинтересованных лиц к решению и друг к другу.
  • Опрос или Анкетирование: используется для определения и общего описания группы заинтересованных лиц.
  • Рабочие встречи (Воркшопы, workshops, семинары): используется для взаимодействия с группами заинтересованных лиц, чтобы получить больше информации о группах заинтересованных лиц.

Заинтересованные лица

  • Клиенты: источник внешних заинтересованных лиц.
  • Эксперт по предметной области: может помочь определить заинтересованных лиц и сами могут быть определены для выполнения одной или более ролей в инициативе.
  • Конечный пользователь: источник внутренних заинтересованных лиц.
  • Менеджер проекта: может быть в состоянии определить и рекомендовать заинтересованных лиц. Ответственность за определение круга заинтересованных лиц и управление ими может быть разделена между менеджером проекта и бизнес-аналитиком.
  • Регулирующий орган: может требовать, чтобы конкретные представители заинтересованных лиц или группы участвовали в аналитической деятельности.
  • Спонсор: может настаивать, чтобы определенные заинтересованные лица были вовлечены в аналитическую деятельность.
  • Поставщик: источник внешних заинтересованных сторон.

Выходные данные

  • Подход к взаимодействию с заинтересованными лицами: содержит перечень заинтересованных лиц, их характеристики, которые были проанализированы, а также перечень ролей и ответственность за изменения. Определяет подход к взаимодействию и общению, которые бизнес-аналитик будет использовать в ходе инициативы.

Планирование управления бизнес-анализом

Цели

Целью планирования управления бизнес-анализом является определение способов принятия решений о требованиях и дизайне, в том числе получение отзывов, контроль изменений, утверждение и приоритезация.

Описание

Бизнес-аналитики устанавливают процесс управления и проясняют непонятные моменты. В процесс управления определяются лица, принимающие решения, процесс принятия решения, и информация, необходимая для принятия решений. Процесс управления описывает как принимаются решения о согласовании и установлении приоритетов для требований и дизайна.

При планировании подхода к управлению бизнес-аналитики определяют:

  • как будет выполняться работа по бизнес-анализу и как будут определяться приоритеты задач,
  • процесс для предложения изменений в информации для бизнес-анализа,
  • кто имеет власть и обязанность предлагать изменения и кто должен быть вовлечен в обсуждение изменений,
  • кто несет ответственность за анализ запросов на изменение,
  • кто имеет полномочия утвердить изменения и
  • как изменения будут задокументированы и донесены до потребителей.

Входные данные

  • Подход к бизнес-анализу: включение подхода к управлению в общий подход к бизнес-анализу необходимо для обеспечения согласованности всех подходов.
  • Подход к взаимодействию с заинтересованными лицами: выявление заинтересованных лиц и понимание их связей и общих потребностей полезно для определения их участия в подходе к управлению. Подход к организации встреч может быть улучшен с учетом завершения подхода к управлению.

Рисунок «Планирование управления бизнес-анализом. Схема Ввода/Вывода»:
Plan_Business_Analysis_Governance_Input_Output_Diagram

Элементы

Принятие решений

Решения принимаются в течение всей инициативы. Заинтересованное лицо может выполнять различные роли в процессе принятия решений, такие как:

  • участвует в принятии решений,
  • эксперт по предметной области (SME) делятся опытом и знаниями в процессе принятия решений,
  • рецензирует информацию и
  • утверждает решения.

Процесс принятия решений определяет, что происходит, когда команды не могут добиться консенсуса, путем выявления путей эскалации и ключевых заинтересованных лиц, которые имеют полномочия по окончательному принятию решений.

Процесс управления изменениями

Когда бизнес-аналитики разрабатывают процесс управления изменениями, они:

  • Определяют процесс запроса изменений (change request): указывают, какие требования и дизайн охватывает процесс управления изменениями и определяют, распространяется ли он на все изменения или только на изменения определенного размера, стоимости, или уровня усилия. Этот процесс подробно описывает действия по предложению изменений, когда изменения могут быть предложены, кто может предлагать изменения и как запросы на изменение доносятся до потребителей.
  • Определяют элементы запроса на изменение: определяют информацию, которая должна быть включена в предложение (заявку) для поддержки принятия решения и реализации, в случае его утверждения.

Компоненты, учитываемые в рассмотрении запросов на изменение:

  • Стоимость и время оценки: для каждой области, которую затрагивают предлагаемые изменения,оцениваются ожидаемые затраты на изменение.
  • Преимущества: объяснение того, как изменение соотносится с инициативой и бизнес-целью, чтобы показать, какую ценность принесет изменение. Преимущества включают в себя и финансовую выгоду, и тактические преимущества (такие, как последствия для объемов работ, сроков, стоимости, качества и ресурсов).
  • Риски: анализ рисков инициативы, решения, или бизнес-целей.
  • Приоритет: уровень важности изменения относительно других факторов, таких как организационные цели, соблюдения нормативных требований и потребности заинтересованных лиц.
  • Направление (направления) действий: направление действий по изменению включает в себя оценку элементов запроса на изменение (стоимость, время, преимущество, риск, приоритет). Обычно выделяют несколько альтернативных направлений, в том числе рекомендованные заказчиком и другими заинтересованными лицам, принимающими решения, так, чтобы можно было сделать выбор того направления, который будет наилучшим образом удовлетворять потребности инициативы.
  • Определить, как изменения будут получать приоритет: приоритет предлагаемых изменений устанавливается относительно других конкурирующих интересов внутри текущей инициативы.
  • Определить, как изменения будут задокументированы: управление конфигурацией и стандарты трассировки устанавливают основные черты продукта и практики контроля версий, определяющие на какие черты повлияют эти изменения.
  • Определить, как изменения будут сообщаться: как предлагаемые изменения, рецензируемые (changes under review), утвержденные, отклоненные или отложенные изменения будут доведены до сведения заинтересованных сторон.
  • Определить, кто будет выполнять анализ влияния (impact analysis): указывает, кто отвечает за выполнение анализа последствий предлагаемого изменения в ходе инициативы.
  • Определить, кто будет санкционировать изменения: включает имя того, кто может утвердить изменения и аналитическую информацию о границах их полномочий.

Планирование подхода к приоритезации

Сроки, ожидаемое значение, зависимости, ограниченность ресурсов, утвержденные методики и другие факторы влияют на то, какие требования и дизайны являются приоритетными.

В процессе планирования приоритезации бизнес-аналитики определяют:

  • формальность (официальность) и строгость (точность) процесса приоритезации,
  • участники, которые будут вовлечены в определение приоритетов,
  • как будет происходить процесс принятия решения о приоритетах, в том числе какие методы определения приоритетов будут использоваться и
  • критерии определения приоритетов.

Например, требования могут быть приоритезированы на основе издержек (затрат), риска и ценности.

Подход к приоритезации должен также определить, какие заинтересованные лица будут играть роль в определении приоритетов.

План для утверждения

Утверждение формализует согласие между всеми заинтересованными лицами, что содержание и изложение требований и дизайны являются точными, адекватными, и содержат достаточное количество информации, чтобы обеспечить ее дальнейшее использование.
Сроки и частота согласований зависят от размера и сложности изменения и рисках задержки утверждения.
Бизнес-аналитик должен определить тип требований и дизайн, которые будут приняты, сроки согласований, процесс получения одобрения, и кто будет утверждать требования и дизайн.

При планировании подходящего процесса утверждения бизнес-аналитики рассматривают организационную культуру и тип полученной информации. Например, новые системы или процессы для жестко регулируемых отраслей (финансовая, фармацевтическая, медицинская) скорее всего, требуют частого и тщательного рассмотрения и утверждения очень подробных характеристик..

Для других типов инициатив может быть целесообразным и приведет к более быстрому выполнению менее интенсивный процесс утверждения.
Планирование согласований также включает в себя расписание мероприятий, на которых будет происходить согласование и способ отслеживания согласований. Доступность заинтересованных лиц, отношение и готовность включиться определяет эффективность процесса утверждения и может существенно повлиять на сроки поставки.

Руководящие принципы и инструменты

    • оценка эффективности деятельности бизнес-анализа: предоставляет результаты предыдущих оценок, которые должны быть изучены и включены при планировании всех подходов.
    • бизнес-политики: определяют пределы, в рамках которых должны приниматься решения. Они могут быть описаны в положениях, договорах, соглашениях, гарантиях, сертификатах или других юридических обязательствах.
    • описание текущего состояния: обеспечивает контекст, в котором работа должна быть завершена. Эта информация может помочь принимать лучшие решения.
    • нормативно-правовая информация: законодательно описывает правила или нормы, которые должны соблюдаться и могут быть использованы для разработки платформы, которая обеспечит прозрачное принятие бизнес-решений.

Методы

  • Мозговой штурм: используется для формирования первоначального списка потенциальных заинтересованных лиц, которые могут нуждаться в утверждении роли в определенном процессе управления.
  • Анализ документов: используется для оценки существующих процессов управления или шаблонов.
  • Интервью: используется для выявления возможных решений, управления изменениями, утверждения или определения приоритетов подходов и участников с одним человеком или небольшой группой.
  • Отслеживание вопросов: используется для отслеживания любых вопросов, возникающих при планировании подхода к управлению бизнес-процессом.
  • Извлеченные уроки: используется для поиска что, можно использовать в текущей или будущей инициативе, если завершенные инициативы принесли ценный опыт управления бизнес-процессом.
  • Организационное моделирование: используется для понимания ролей/обязанностей в организации, чтобы определить подход к управлению бизнес-анализом, который предполагает вовлечение правильных заинтересованных лиц.
  • Процесс моделирования: используются для документирования процесса или способа управления бизнес-анализом.
  • Рецензирование (ревью): используется для рассмотрения предлагаемого плана управления бизнес-анализом с ключевыми заинтересованными лицами.
  • Опрос или анкетирование: используется для идентификации возможных решений, управления изменениями, утверждения или определения приоритетов подходов и участников.
  • Рабочие встречи (Воркшопы, workshops, семинары): используется для выявления возможных решений, управления изменениями, утверждения или определения приоритетов и подходов участников в команде.

Заинтересованные лица

  • Эксперт предметной области: может быть источником запросов на изменение или может быть признана необходимость его участия в обсуждении изменений.
  • Менеджер проекта: работает с бизнес-аналитиком, чтобы обеспечить соответствие общего управления проектом с подходом к управлению бизнес-анализом.
  • Регулятор: может ввести правила или нормы, которые необходимо учитывать при определении плана управления бизнес-анализом. Может быть источником запросов на изменение.
  • Спонсор: может навязывать свои требования о том, как необходимо управлять информация для бизнес-анализа. Участвует в обсуждениях изменений и утверждаюет предложенные изменения.

Выходные данные

  • Подход к управлению: определяет заинтересованных лиц, которые будут нести ответственность и иметь полномочия принимать решения по аналитической работе. В том числе: кто будет нести ответственность за установление приоритетов и кто будет утверждать изменения информации. Также подход к управлению бизнес-анализом определяет процесс, который будет использоваться для управления изменениями требований и дизайна в ходе всей инициативы.

Планирование управления информацией для бизнес-анализа

Цели

Целью планирования управления информацией для бизнес-анализа (далее “управления информацией”) является разработка подхода к тому, как информация, необходимая для бизнес-анализа, будет храниться и как она будет доступна.

Описание

Аналитическая информация включает в себя всю информацию, которую бизнес-аналитики выявили, создали, обобщили и распространили в ходе выполнения бизнес-анализа. Модели,утверждения о границах, опасения заинтересованных лиц, выявление результатов, требования, дизайны, и варианты решения — лишь несколько примеров. Аналитическая информация включает в себя требования и дизайны, от простых пользовательских историй до формальных документов с требованиями к действующим прототипам.

Управление информацией включает в себя определение таких вещей:

  • как информация должна быть организована,
  • с каким уровнем детализации информации должен быть получен,
  • любые связи между информацией,
  • как информация может быть использована в нескольких инициативах и в компании в целом,
  • как информация должна храниться и как ее получить, и
  • характеристики информации, которая должна быть сохранена.

Управление информацией помогает гарантировать, что аналитическая информация организована в функциональной и конструктивной форме, легко доступной для ее потребителей, и хранится в течение требуемого периода времени.

Входные данные

  • Подход к бизнес-анализу: необходимо включение подхода в области управления информацией в общий подход к бизнес-анализу, чтобы обеспечить единообразие подходов.
  • Подход к управлению: определяет, как бизнес-аналитики управляют изменениями
    требований и дизайна, как будут приниматься решения и утверждаться результаты аналитической работы, и как будут установлены приоритеты задач.
  • Подход к взаимодействию с заинтересованными лицами: выявление заинтересованных лиц, и понимание их связи и потребностей взаимодействия полезно для определения их особенных потребностей в управлении информацией.

Рисунок «Планирование управления аналитической информацией. Схема входных и выходных данных»:
Plan_Business_Analysis_Information_Management_Input_Output

Элементы

Организация бизнес-анализ информации

Бизнес-аналитики несут ответственность за организацию аналитической информации таким образом, чтобы обеспечить эффективный доступ к ней и ее эффективное использование. Информация должна быть хорошо структурирована, чтобы гарантировать ее быстрое обнаружение, а также обнаружение конфликтов с другой информацией или неоправданные дубли.

На старте инициативы бизнес-аналитик определяет, как лучше структурировать и систематизировать информацию. Это предполагает принятие во внимание типа и объема информации, подлежащей сбору, потребителей, размер и сложность изменения.
Необходимо определить взаимосвязи между типами информации, чтобы в будущем было легче управлять влиянием новых сведений или изменением информации.

Уровень абстракции

Уровень абстракции описывает широту и глубину информации. Представление информации может варьироваться от высоко концептуального или кратко изложенного до очень подробного.
При определении того, насколько подробная информация от каждого заинтересованного лица может потребоваться в процессе развития инициативы, внимание уделяется потребностям заинтересованных лиц, сложностью того, что они объясняют и важности изменения.

Правильнее не предоставлять ту же самую информацию для всех заинтересованных лиц, а представить информацию с соответствующей широтой и уровнем детализации, основанным на роли каждого из заинтересованных лиц. Аналитическая информация по данной теме, имеющая наибольшее значение или высокую степень риска, часто представлены более подробно.

Планирование подхода к трассировке (Plan Traceability Approach)

Подход к трассировке основывается на:

  • сложности предметной области,
  • предполагаемом будущем количестве просмотров требований,
  • каких-либо требованиях, связанных с рисками, организационными стандартами, нормативными требованиям, и
  • понимании затрат и выгод, связанных с трассировкой.

Бизнес-аналитики планируют обеспечить подход на таком уровне детализации, чтобы добавить ценность без чрезмерных накладных расходов.

Планирование переиспользования требований (повторного использования)

Переиспользование требований может сэконмить компании время, усилия и затраты, и при условии того, что требования являются доступным и структурированы так, что позволяют повторное использование.

К требованиям, которые являются потенциальными кандидатами для долгосрочного использования, относятся те, которые организация должна удовлетворять на постоянной основе:

  • нормативные требования,
  • договорные обязательства,
  • стандарты качества,
  • соглашения об уровне обслуживания,
  • бизнес-правила,
  • бизнес-процессы или
  • требования, описывающие продукцию, которую выпускает предприятие.

Требования могут также быть повторно использованы при описании общих функций или сервисов, которые используются в различных системах, процессах или программах.
Чтобы сделать требования полезными за рамками текущего изменения, бизнес-аналитики планируют повторное использование требование с помощью определения того, как лучше структурировать, хранить и предоставлять доступ к требованиям, поэтому они являются удобными и доступными для будущих аналитических усилий.
Для того, чтобы требования были использованы повторно, они должны быть четко названы, определены и храниться в репозитории, который доступен для других бизнес-аналитиков.

Хранение и организация доступа

Информация по бизнес-анализу может храниться разными способами. Решение по хранению зависит от многих факторов, таких как: кто должен получить доступ к информации, как часто они будут ее просматривать, и какие условия должны выполняться для предоставления доступа.
Организационные стандарты и доступность инструментов также оказывает влияние на решение по хранению и организации доступа. Подход к бизнес-анализу определяет, как различные инструменты будут использоваться в рамках инициативы и с помощью каких инструментов будет получена и сохранена информация.
Инструменты могут определять выбор методов бизнес-анализа, используемые нотации, и способ организации информации. Репозиторий может понадобиться для хранения и другой информации, кроме требований и дизайна. Должен быть способ указать статус любой хранимой информации, и возможность менять эту информацию с течением времени.

Атрибуты требований

Атрибуты требований предоставляют информацию о требованиях, и помогают в непрерывном управлении требованиями на протяжении всего процесса изменений. Планируется, что они и определяют сами требования.
Атрибуты требований позволяют бизнес-аналитикам связать информацию отдельных требований с группами родственных требований. Информация, документируемая с атрибутами, помогает команде находить компромиссы между требованиями, выявлять заинтересованных лиц, которых потенциально могут затронуть изменения, и понять эффект от предлагаемого изменения.

Некоторые наиболее часто используемые атрибуты, которые включают в себя требования:

  • Абсолютная ссылка: предоставляет из себя уникальный идентификатор. Ссылки не изменяются и не повторяются, если требование перемещается, меняется или удаляется.
  • Автор: имя человека, с которым необходимо консультироваться, если в дальнейшем требование оказалось неоднозначным, непонятным, или конфликтующим с другим требованием.
  • Сложность (Complexity): показывает, несколько трудно будет реализовать требование
  • Право собственности (Ownership): указывает на лицо или группу лиц, от которых получено требование или которые будут владеть бизнесом (will be the business owner) после того, как решение реализовано.
  • Приоритет: указывает относительную важность требования. Приоритет может относится к относительной ценности требования или к тому, в какой последовательности требование будет реализовано.
  • Риски: выявляют неопределенные события, которые могут повлиять на требования.
  • Источник: определяет исходные требования. С источником часто сверяются, если требование претерпевает изменения или при необходимости получения дополнительной информации по требованию или если возникла необходимость получения дополнительных требований.
  • Стабильность/устойчивость (Stability): указывает на зрелость требования.
  • Статус: показывает состояние требования (предложено, принято, проверено, отложено, отменено или реализовано).
  • Срочность (Urgency): указывает, как скоро необходимо выполнить требование. Обычно необходимо указать этот атрибут отдельно от приоритета, только когда существует конкретный крайний срок реализации (дедлайн).

Руководящие принципы и инструменты

  • Оценка производительности бизнес-анализа: предоставляет результаты предыдущих оценок, которые должны быть изучены и включены в планирование всех подходов.
  • Бизнес-политики: определяют пределы, в рамках которых должны приниматься решения. Они могут быть описаны в положениях, договорах, соглашениях, гарантиях, сертификатах или других юридических обязательствах.
  • Инструменты управления информацией: каждая организация использует некоторые инструменты для хранения, извлечения и совместного использования аналитической информации. Это может быть что-то простое — например, белая доска, или сложное: глобальная wiki или надежный инструмент управления требованиями.
  • Нормативно-правовая информация: описывает законодательные правила или нормы, которые должны соблюдаться, и помогает определить как будет происходить управление аналитической информацией.

Методы

  • Мозговой штурм: используется, чтобы помочь заинтересованным лицам раскрыть свои потребности по управлению аналитической информацией.
  • Интервью: используется, чтобы помочь конкретным заинтересованным лицам раскрыть свои потребности по управлению аналитической информацией.
  • Отслеживание вопросов: используется для отслеживания проблем с текущими процессами управления информацией.
  • Извлеченные уроки: используются, чтобы создать источник информации для анализа подхода, который позволяет эффективно управлять аналитической информацией.
  • Интеллект-карты (Mind Mapping): используются, чтобы идентифицировать и классифицировать виды информации, которыми нужно управлять.
  • Моделирование процессов: используются для документирования процесса или метода управления информацией по бизнес-анализу.
  • Опрос или анкетирование: используется, чтобы дать возможность заинтересованным лицам внести свой вклад в определение управления информацией по бизнес-анализу.
  • Рабочие встречи (Воркшопы, workshops, семинары): используется для обнаружения скрытых нужд управления аналитической информацией в группе.

Заинтересованные лица

  • Эксперт предметной области: им может потребоваться доступ к аналитической информации и работа с ней, и они будут заинтересованы в конкретизации информации, которая относится к их предметной области.
  • Регулятор: может определить правила и процессы, относящиеся к управлению информацией.
  • Спонсор: дает отзывы, комментирует и одобряет аналитическую информацию.

Выходные данные

  • Подход к управлению информацией: включает в себя подход, определяющий, как аналитическая информация будет храниться, и используется в процессе изменений и после завершения изменений.

Идентификация возможностей повышения эффективности бизнес-анализа

Цели

Целью идентификации возможностей повышения эффективности бизнес-анализа является оценка работ по бизнес-анализу и планирование улучшения процессов, где это требуется.

Описание

Для отслеживания и повышения эффективности необходимо определение показателей эффективности, проведение анализа показателей деятельности, сбор отчетов о результатах анализа, и определение необходимых профилактических, коррекционных или развивающих действий.
Анализ эффективности должен происходить на всех этапах инициативы. После определения потенциальных улучшений, ими начинают руководствоваться в работе над следующими задачами.

Входные данные

  • Подход к бизнес-анализу: определяет результаты бизнес-анализа, которые будут получены, мероприятия, которые должны быть выполнены (в том числе, когда они будут выполняться и кто будет их выполнять), и методы, которые будут использоваться.
  • Задачи по эффективности (полученные извне): описывает желаемую эффективности результатами, которые предприятие или организация надеется достигнуть.

Рисунок «Идентификация возможностей повышения эффективности бизнес-анализа. Схема входных и выходных данных»:
Identify_Business_Analysis_Performance_Improvements_Input_Output_Diagram

Элементы

Анализ эффективности

Что представляет собой эффективная аналитическая работа зависит от контекста конкретной организации или инициативы. Отчеты по эффективности бизнес-анализа могут быть неформальными и устными или могут включать в себя формальную документацию. Отчеты по эффективности бизнес-анализа предназначены и приспособлены для удовлетворения потребностей различных типов рецензентов.

Показатели оценки

Если текущие показатели известны, бизнес-аналитик может эффективно использовать их или определить новые показатели. Бизнес-аналитик может также выудить показатели у заинтересованных сторон.
Показатели эффективности могут быть основаны на конечной дате поставки, указанной в плане бизнес-анализа: такие показатели, как частота изменения бизнес-анализа работы изделий, количество необходимых циклов проверки (ревью), обратной связи по качеству от заинтересованных лиц и коллег, касающийся результатов работы бизнес-аналитика.
Определенные показатели эффективности дают бизнес-аналитику возможность в случае возникновения проблем определить, как повлиять на эффективность бизнес-анализа или определить возможности для улучшения.
Меры могут быть как количественными, так и качественными. Качественные показатели являются субъективными и могут в большой степени зависеть от взглядов заинтересованных лиц, восприятия, и других субъективных критериев.
Все показатели эффективности будут поощрять одни модели поведения и препятствовать другим. Неудачно выбранные показатели могут привести к поведению, которое негативно повлияет на все предприятие.

Некоторые возможные показатели:

  • Точность и полнота: определяют, является ли результаты работы бизнес-аналитика правильными и уместными, или потребуется вносить изменения, чтобы они были приняты заинтересованными лицами.
  • Знания: определяют, имеет ли бизнес-аналитик навыки и/или опыт для выполнения поставленной задачи.
  • Эффективность: определяет, являются ли результаты работы бизнес-аналитика самодостаточными или необходимы подробные объяснения, чтобы их понять.
  • Организационная поддержка: оценивает, существуют ли достаточные ресурсы для завершения деятельности по бизнес-анализу по мере необходимости.
  • Значимость: рассматривает выгоды, полученные от работы продукции и оценивает целесообразность затрат, времени, ресурсов и инвестиций, израсходованных для производства продукции, оправдывают ли они ценность, которую доставили.
  • Стратегический: показывает, достигнуты ли бизнес-цели, решены ли задачи и внедрены ли улучшения.
  • Своевременность: оценивает, вовремя ли предоставляет бизнес-аналитик результаты работы по ожиданиям заинтересованных лиц и согласно графику.

Анализ результатов

Процессы бизнес-анализа и получения результата сравниваются с набором определенных показателей. Может выполняться анализ процесса бизнес-анализа, задействованных ресурсов и конечных результатов работы.
Эффективность может быть определена с точки зрения заинтересованных лиц, которые являются получателями бизнес-анализа. В других случаях менеджер по персоналу или центр повышения квалификации могут выносить постановление по этому вопросу и давать оценку.
Все заинтересованные лица могут иметь исходные данные для оценки ценности аналитической работы, но компании могут различаться с точки зрения того, кто имеет полномочия установить показатели, по которым измеряется эффективность.

Рекомендовать действия по улучшению

Как только анализ эффективности результатов будет завершен, бизнес-аналитик взаимодействует с соответствующими заинтересованными лицами, чтобы определить следующие действия:

  • Профилактические: уменьшает вероятность происхождения событий, приводящих к отрицательным последствиям.
  • Коррекционные: устанавливает способы снижения негативного влияния произошедших событий.
  • Улучшающие: устанавливает способы увеличить вероятность или влияние события позитивного характера.

Эти действия могут привести к изменениям в подходе к бизнес-анализу, повторяющихся процессах и инструментах.

Руководящие принципы и инструменты

  • Стандарты производительности в компании: могут включать в себя показатели эффективности или ожидания от аналитической работы, санкционированной компанией.

Методы

  • Мозговой штурм: используется для генерации идей по возможностям повышения эффективности.
  • Интервью: используется для сбора оценок эффективности бизнес-анализа.
  • Отслеживание вопросов: используется для отслеживания проблем, возникающих в ходе бизнес-анализа для последующего разрешения.
  • Извлеченные уроки: используется, чтобы определить рекомендуемые изменения для процесса бизнес-анализа, результаты, шаблоны, и другие активы организационного процесса, которые могут быть включены в текущие инициативы и будущие работы.
  • Метрики и ключевые показатели эффективности (КПЭ): используется для определения, какие показатели являются подходящими для оценки производительности бизнес-анализа и как можно их отслеживать.
  • Наблюдение: используется, чтобы засвидетельствовать производительность бизнес-анализа.
  • Анализ процесса: используется для анализа существующих процессов бизнес-анализа и определения возможностей для улучшения.
  • Моделирование процессов: используется для определения бизнес-процессов анализа и способа улучшения этих процессов, что позволяет уменьшить проблемы с передачей, сократить цикл или изменить то, как выполняется аналитическая работа для поддержки улучшений в процессах следующего уровня.
  • Рецензирование: используется для выявления изменений в процессах бизнес-анализа и результатов, которые могут использоваться в последующей работе.
  • Анализ рисков и управление: используется для выявления и управления потенциальными условиями или событиями, которые могут повлиять на эффективность бизнес-анализа.
  • Анализ первопричин: используется, чтобы помочь определить основную причину неудачи или трудности в выполнении бизнес-анализа.
  • Опрос или анкетирование: используется для сбора обратной связи от заинтересованных лиц об их удовлетворенности деятельностью по бизнес-анализу и ее результатами.
  • Рабочие встречи (Воркшопы, workshops, семинары): используется для сбора оценок производительности бизнес-анализа и генерации идей по возможностям улучшений.

Заинтересованные лица

  • Эксперты предметной области: должны быть проинформированы об аналитической деятельности для того, чтобы можно было понять их ожидания от участия в работе и получить от них отзывы о возможных улучшениях в подходе.
  • Руководитель проекта: отвечает за успех проекта и должен быть в курсе текущего состояния аналитической работы. Если потенциальные проблемы или возможности для улучшения определены, необходимо проконсультироваться с менеджером проекта перед тем, как внедрять изменения, чтобы оценить, какое влияние окажут эти изменения на проект.
    Руководитель проекта может также предоставлять отчеты по эффективности бизнес-анализа спонсору и другим заинтересованным лицам.
  • Спонсор: может требовать отчеты по эффективности бизнес-анализа для того, чтобы решать проблемы по мере их выявления. Менеджер бизнес-анализа также может выступать спонсором инициативы по совершенствованию бизнес-анализа.

Выходные данные

  • Оценка эффективности бизнес-анализа: включает в себя сравнение плановой и фактической эффективности, определении причин отклонений от ожидаемой эффективности, предложение подходов к решению вопросов, и другие данные, помогающие понять эффективность процессов бизнес-анализа.

Перевод выполнила: Анна Гасраталиева (krupeak@gmail.com).


babok 3 Глава 2 перевод на русский

Глава 2 — Ключевые концепции бизнес-анализа


Перевод выполнил: Шамаев Иван (ivan.shamaev@gmail.com). Копирование материалов статьи запрещено!


Ключевые концепции бизнес-анализа

Глава «Ключевые концепции бизнес-анализа» содержит в себе информацию, которая обеспечивает основу для другого контента, концепций и идей в рамках руководства BABOK. Данная глава обеспечивает бизнес-аналитиков базовым пониманием центральных идей, необходимых для понимания и применения Руководства BABOK в своей повседневной практике по бизнес-анализу.
Эта глава состоит из:

  • Центральная концептуальная модель бизнес-анализа (BACCM): определяет концептуальную основу для профессии в бизнес-анализе.
  • Основные термины: даются определения основных понятий, которые выделены из-за их важности для руководства BABOK.
  • Схема классификации требований: определяются уровни или типы требований, которые помогают бизнес-аналитику и другим заинтересованным сторонам в классификации требований.
  • Заинтересованные стороны (Stakeholders): определяются роли и характеристики групп или лиц, которые участвуют или затрагиваются в ходе деятельности по бизнес-анализу в пределах изменения.
  • Требования и проектирование (дизайн): описываются различия между требованиями и дизайном и их важность, поскольку они относятся к бизнес-анализу.

Центральная концептуальная модель по бизнес-анализу

Центральная концептуальная модель по бизнес-анализу (BACCM) — это концептуальный фреймворк для бизнес-анализа. Модель включает в себя пояснение что такое бизнес-анализ и что модель значит для тех, кто выполняет задачи по бизнес-анализу, независимо от взглядов (ракурсов) на бизнес-анализ, отрасли, методологии или уровня управления в организации. Модель состоит из шести терминов, которые имеют общее значение для всех бизнес-аналитиков и помогает им обсуждать бизнес-анализ и его взаимоотношения с общепринятой терминологией. Каждый из этих терминов является частью центральной концепции.

Шесть ключевых концепций в модели BACCM:

  • Change (Изменение),
  • Need (Потребность),
  • Solution (Решение),
  • Stakeholder (Заинтересованная сторона),
  • Value (Ценность), и
  • Context (Контекст).

Каждая ключевая концепция — это идея, которая содержит основополагающее значение для практики бизнес-анализа, а также все концепции равны и необходимы. Каждая центральная концепция определяется другими пятью ключевыми концепциями и не могут быть полностью понятными до тех пор, пока не раскрыты все ключевые концепции. Не существует единой концепции, которая содержит в себе большую важность или большую значимость по сравнению с любой другой концепцией. Эти концепции играют важную роль в понимании типа информации, которая выявляется, над которой производится анализ или которой управляют в рамках задач по бизнес-анализу.

BACCM может быть использована для:

  • описания профессии или домена по бизнес-анализу,
  • обмена информацией по бизнес-анализу с общей терминологией,
  • оценки характера взаимоотношений ключевых концепций в бизнес-анализе,
  • того, чтобы лучше выполнять бизнес-анализ, целостно оценивая взаимоотношения между этими шестью концепциями, а также
  • для того, чтобы оценивать влияние этих концепций и взаимоотношений между ними в любой момент времени работы для того, чтобы устанавливать основные положения и намечать дальнейшие шаги вперед.

Таблица «Модель BACCM»:

Ключевая концепция Описание
Change (Изменение) Акт трансформации в ответ на потребность.

Изменить работу для того, чтобы повысить производительность предприятия. Эти улучшения являются преднамеренными и контролируются через деятельность бизнес-анализа.

Need (Потребность) Проблема или возможность, которой необходимо заняться.

Потребности могут вызывать изменения, мотивируя заинтересованных сторон действовать. Изменения также могут порождать за счет разрушения или повышения ценности, которое поставляется существующим Решением.

Solution (Решение) Конкретный способ удовлетворения одной или более потребностей в Контексте (context).

Решение удовлетворяет потребность путем решения проблемы, с которыми сталкиваются заинтересованные стороны, или позволяет заинтересованным сторонам воспользоваться существующей возможностью.

Stakeholder (Заинтересованная сторона) Группа или человек, имеющие отношения к изменениям, потребностям или Решению.

Заинтересованные стороны часто определяются в терминах заинтересованности, воздействия и влияния на изменения. Заинтересованные стороны группируются на основе их связи с потребностями, изменениями и Решением.

Value (Ценность) Стоимость, значимость или полезность чего-либо для заинтересованных сторон в Контексте.

Ценность может рассматриваться как потенциальный или реализованный доход, прибыль или улучшения. Кроме того, можно возможно ценность рассматривать в формате снижения потерь, рисков и затрат.

Ценности могут быть материальными или нематериальными. Материальная ценность может быть непосредственно измерена. Материальная ценность часто имеет значительную денежную составляющую. Нематериальная ценность определяется косвенно. Нематериальная ценность часто имеет значительную мотивационную составляющую, например, такую как репутация компании или моральное состояние сотрудников.

В некоторых случаях, ценность может оцениваться в абсолютном выражении, но во многих случаях она оценивается в относительном выражении: один вариант решения является более ценным по сравнению с другим с точки зрения указанного круга заинтересованных сторон.

Context (Контекст) Обстоятельства, которые оказывают влияние, на которые оказывается влияние и которые обеспечивают понимание изменения.

Изменения происходят в контексте. Контекст — это все, что относится к изменениям, которые происходят в окружающей среде. Контекст может включать в себя отношения, поведение, убеждения, конкурентов, культуру, демографию, цели, правительство, инфраструктуру, язык, убытки, процессы, продукты, проекты, продажи, сезонность, терминологию, технологии, погоду и любой другой элемент, который соответствует данному определению.

Ключевые концепции могут быть использованы бизнес-аналитиками для того, чтобы рассмотреть качество и полноту выполненной работы. В каждой области знаний есть примеры того, как ключевые концепции могут быть использованы и/или применяться в ходе выполняемых задач в рамках областей знаний. При планировании или выполнении задачи или техники, бизнес-аналитик может рассматривать, как каждая ключевая концепция определяется, задавая такие вопросы, как:

  • Какие виды изменений мы должны сделать?
  • Какие потребности мы пытаемся удовлетворить?
  • Какие решения мы создаем или изменяем?
  • Какие заинтересованные стороны задействованы?
  • Какая ценность обеспечивается для заинтересованных сторон?
  • Какой контекст существует, в котором находимся мы и Решение?

Если любая из этих концепций претерпевает изменения, то это должно заставить нас пересмотреть эти основополагающие концепции и их отношение к обеспечиваемой ценности.

Рисунок «Модель BACCM»:
BACCM_concept

Ключевые термины

Бизнес-анализ

Руководство BABOK описывает и определяет бизнес-анализ как практику, которая позволяет осуществлять изменения на предприятии путем определения потребностей и выработки рекомендаций по Решениям, которые обеспечивают ценность для заинтересованных сторон.

Информация по бизнес-анализу

Информация по бизнес-анализу относится к обширным и разнообразным наборам информации, которые бизнес-аналитики анализируют, трансформируют и формируют отчет. Информация по бизнес-анализу — это информация любого рода, любого уровня детализации, которая описывает что используется в качестве входных данных, что является выходными данными для работы по бизнес-анализу. Например, информация по бизнес-анализу включает в себя сбор результатов, требований, дизайнов, вариантов Решений, границ Решения и стратегии изменений.
Информация по бизнес-анализу имеет большое значение для обеспечения многих объектов, которые описаны в задачах и мероприятиях в руководстве BABOK, в том числе входных и выходных данных. Например, когда выполняется пункт «Управление информацией в Плане по бизнес-анализу», информация включает в себя все перечисленные выше примеры. Если Руководство BABOK описывает «План управления требованиями», в который включается важные выходные данные, такие как выявление результатов, варианты Решений, Стратегия изменений.

Дизайн (проектирование)

Дизайн — это полезное представление Решения. Дизайн фокусируется на понимание того, как ценность может быть реализована через Решение, если оно будет построено. Природа представления может быть в виде документа (или комплекта документов) и может изменяться в широких пределах в зависимости от обстоятельств.

Предприятие

Предприятие — это система из одной или более организаций и Решений, которые организации используют для того, чтобы реализовать набор общих целей. Эти Решения (называемые также организационными возможностями) могут быть процессами, инструментами или данными. Для целей бизнес-анализа, границы предприятия могут быть определены по отношению к изменениям и нет необходимости ограничиваться границами юридического лица, организации или подразделения. Предприятие может включать в себя любое число бизнесов, правительств или любого другого типа организаций.

Организация

Автономная группа людей под руководством одного человека или Совета, который работает для достижения общих целей и задач. Организации часто имеют четко определенные границы и работают на постоянной основе, в отличие от инициативной группы или команды проекта, которые могут быть расформированы, как только их цели будут достигнуты.

План

План — это предложение для выполнения или достижения чего-либо. Планы описывают набор событий, зависимостей между этими событиями, ожидаемых последовательностей, графиков, результатов или выходных данных, материалов и потребностей в ресурсах, а также описывает вовлеченные заинтересованные стороны.

Требование

Требование — это практичное представление потребности. Требования фокусируются на понимании того, какие виды ценности могут быть поставлены, если требование будет выполнено. Характер представления может быть в виде документа (или комплекта документов), но может широко варьироваться в зависимости от обстоятельств.

Риск

Риск — это влияние неопределенности на ценность изменения, на Решение или на предприятие. Бизнес-аналитики сотрудничают с другими заинтересованными сторонами для идентификации, оценки и приоритизации рисков, а также для устранения этих рисков путем изменения вероятности условий или событий, которые могут привести к осуществлению риска: смягчение последствий, устранение источников риска, полное избегание рисков путем принятия решения стоит ли начинать или продолжать деятельность, которая ведет к риску, разделения риска с другими сторонами, принятие или даже увеличения риска для достижения возможностей.

Схема классификации требований

Для целей руководства BABOK используется следующая схема классификации данных, которая описывает требования:

  • Бизнес-требования: высказывание целей, задач и результатов, которые описывают почему было инициировано изменение. Они могут применяться для всего предприятия, бизнес-области или для конкретной инициативы.
  • Требования заинтересованных сторон: описывают потребности заинтересованных сторон, которые должны быть выполнены для удовлетворения бизнес-требований. Они могут служить в качестве моста между бизнес-требованиями и требованиями к Решению.
  • Требования к Решению: описывают возможности и качества Решения, которые удовлетворяют требования заинтересованных сторон. Они обеспечивают соответствующий уровень детализации, позволяющий вести разработку и внедрение Решения. Требования к Решению можно разделить на две подкатегории:
    • Функциональные требования: описывают возможности, которые Решение должно иметь в терминах поведения и информации, которой Решение будет управлять;
    • Нефункциональные требования или требования к качеству обслуживания: не относятся непосредственно к поведению функциональности Решения, а скорее описывают условия, при которых Решение должно оставаться эффективным, или качества, которым Решение должно удовлетворять.
  • Переходные требования: описывают возможности, которые Решение должно иметь и условия, которым Решение должно удовлетворять, чтобы обеспечить переход от текущего состояния к будущему состоянию, но которые будут не нужны после того, как изменения будут осуществлены. Эти требования отличаются от других типов требований, поскольку они носят временный характер. Переходные требования относятся к таким темам как — преобразование данных, обучение и обеспечение непрерывности бизнеса.

Заинтересованные стороны (стейкхолдеры)

Каждая задача включает в себя список заинтересованных сторон, которые скорее всего будут участвовать в исполнении этой задачи или которые будут затронуты при ее исполнении. Стейкхолдер — это человек или группа людей, с которыми бизнес-аналитик будет взаимодействовать напрямую или косвенно. Руководство BABOK не требует заполнения этих ролей для любой инициативы. Любая заинтересованная сторона может являться источником требований, допущений или ограничений.
Этот список не является исчерпывающим перечнем всех возможных классификаций заинтересованных сторон. Некоторые дополнительные примеры людей, которые вписываются в каждую эту общую роль, перечислены ниже приведенных определений. В большинстве случаев, там будет несколько ролей заинтересованных сторон в рамках каждой категории. Аналогичным образом, один человек может выполнять более одной роли.
Для целей Руководства BABOK, общий перечень заинтересованных сторон включает в себя следующие роли:

  • business analyst (бизнес-аналитик),
  • customer (клиент/заказчик),
  • domain subject matter expert (Эксперт по предметной области Домена),
  • end user (конечный пользователь),
  • implementation subject matter expert (Эксперт по реализации в предметной области),
  • operational support (операционная поддержка),
  • project manager (менеджер проектов),
  • regulator (регулятор/регулирующий орган),
  • sponsor (спонсор),
  • supplier (поставщик), и
  • tester (тестировщик).

Business Analyst (Бизнес-аналитик)

Бизнес-аналитик по своей сути является заинтересованной стороной во всех видах деятельности по бизнес-анализу. Руководство BABOK предполагает, что бизнес-аналитик несет ответственность и отчитывается за выполнение всех видов деятельностей. В некоторых случаях бизнес-аналитик может также быть ответственным за осуществление деятельности, которая попадает под другую роль заинтересованной стороны.

Customer (Клиент/заказчик)

Заказчик использует или может использовать продукты или услуги, произведенные предприятием, а также может иметь договорные или моральные права, которые предприятие должно удовлетворить.

Domain Subject Matter Expert (Эксперт по предметной области Домена)

Эксперт по предметной области Домена — любой человек с углубленным знанием темы, которая относится к бизнес-потребности или рамкам Решения. Эта роль часто исполняется человеком, который может быть конечным пользователем или людьми, которые имеют углубленные знания Решения, такие как менеджеры, владельцы процессов, сотрудники юридического отдела, консультанты и другие лица.

End User (Конечный пользователь)

Конечные пользователи — это заинтересованные лица, которые напрямую взаимодействуют с решением. Конечные пользователи могут включать в себя всех участников бизнес-процесса или тех лиц, которые используют продукт или Решение.

Implementation Subject Matter Expert (Эксперт по реализации в предметной области)

Эксперт по реализации в предметной области — это любое заинтересованное лицо, которое имеет специальные знания по реализации одного или нескольких компонентов Решения.
Пока отсутствует возможность определения списка ролей эксперта по реализации в предметной области, которые подходят для всех инициатив. Вот некоторые из наиболее распространенных ролей: библиотекарь проекта (человек, отвечающий за документацию проекта), менеджер по изменениям, менеджер по конфигурациям, архитектор Решения, разработчик, администратор базы данных, информационный архитектор, юзабилити-аналитик, тренер и консультант по организационным изменениям.

Operational Support (Операционная поддержка)

Операционная поддержка отвечает за повседневное управление и техническое обслуживание системы или продукта.
Пока что отсутствует возможность определить список ролей операционной поддержки, которые подходят для всех инициатив, некоторые из наиболее распространенных ролей — это: операционные аналитики, аналитики продукта, поддержка пользователей (help desk), менеджер по релизам.

Project Manager (Менеджер проектов)

Руководители проектов отвечают за управление необходимой работы для того, чтобы поставить Решение, которое будет отвечать бизнес-требованиям, а также за то, чтобы задачи проекта были выполнены, балансируя факторы проекта, в которые входят: рамки проекта, бюджет, график, ресурсы, качество и риски.
Пока нет возможности для того, чтобы полностью определить перечень ролей по управлению проектами, которые будут подходить для всех инициатив, некоторые из наиболее распространенных ролей: руководитель проекта, технический руководитель, менеджер продукта, руководитель команды.

Regulator (Регулятор/регулирующий орган)

Регуляторы несут ответственность за определение и обеспечение соблюдения стандартов. Стандарты могут быть установлены для Решения регулятором с помощью законодательства, стандартами корпоративного управления, стандартами аудита или стандартами, которые определены организационными центрами компетенции. Альтернативные роли — это правительство, регулирующие органы и аудиторы.

Sponsor (Спонсор)

Спонсоры несут ответственность за инициирование усилий для того, чтобы определить бизнес-потребности и выработку Решения, которое удовлетворит эти потребности. Они санкционируют работу, которая должна быть выполнена, а также контролируют бюджет и рамки инициативы. Альтернативными ролями являются руководители высшего звена или спонсоры проекта.

Supplier (Поставщик)

Поставщик — это заинтересованная сторона за пределами границ данной организации или организационной единицы. Поставщики предоставляют продукты или услуги для организации и могут иметь договорные или моральные права и обязанности, которые должны быть рассмотрены. Альтернативными ролями являются провайдеры, вендоры и консультанты.

Tester (Тестировщик)

Тестировщики несут ответственность за определение того «насколько решение соответствует требованиям», которые были определены бизнес-аналитиком, а также за проведение процесса проверки. Тестировщики стремятся гарантировать, что Решение отвечает действующим стандартам качества, и что риск возникновения дефектов или сбоев является осознанным и сведен к минимуму. Альтернативной ролью является аналитик по обеспечению качества.

Требования и дизайны

Выявление, анализ, утверждение и управление требованиями неоднократно признавались в качестве ключевых мероприятий по бизнес-анализу. Тем не менее, важно признать, что бизнес-аналитики также несут ответственность за определение дизайна на определенном уровне в инициативе. Уровень ответственности за дизайн изменяется в зависимости от перспективы (ракурса), с которыми работает бизнес-аналитик.
Требования сфокусированы на потребностях, дизайн сфокусирован на решении. Различия между требованиями и дизайном не всегда очевидны. Те же самые методы используются для выявления, моделирования и анализа. Требования подводят к дизайну, который в свою очередь может потребовать исследования и анализ дополнительных требований. Различия очень незначительные.
Классификация требований и дизайна может стать менее значимой по мере того, как бизнес-аналитик продвигается в понимании потребности и дальнейшего ее удовлетворения. Задачи в руководстве BABOK, такие как Трассировка требований или Указание и Моделирование требований могут относиться к требованиям, но внимание также должно быть уделено и дизайну.
Бизнес-анализ может быть сложным и рекурсивным. Требование (или набор требований) могут быть использованы для определения дизайна. Дизайн может использоваться для выявления дополнительных требований, которые используются для определения детальных дизайнов. Бизнес-аналитик может передавать требования и дизайны другим заинтересованным сторонам, которые могут подробнее проработать дизайны. Будь то бизнес-аналитик или другая роль, которая завершает разработку дизайнов, бизнес-аналитик часто рассматривает окончательные дизайны для того, чтобы убедиться что они соответствуют требованиям. В следующей таблице приведены некоторые основные примеры того, как информация может рассматриваться в качестве требования или дизайна.

Таблица «Требования и дизайн»:

Требование Дизайн
Просмотр данных о продажах за шесть месяцев по нескольким подразделениям организационных единиц в одной таблице. Эскиз приборной панели (дашборда).
Уменьшить количество времени, которое необходимо для комплектации и упаковки заказа клиента. Модель процесса.
Создать запись и дать доступ к медицинской истории пациента. Макет экрана, который показывает конкретные поля данных.
Разработать бизнес-стратегию, цели и задачи для нового бизнеса. Модель бизнес-возможностей.
Предоставить информацию на английском и французском языках. Прототип с текстом, который отображается на английском и французском языках.

Заинтересованные лица могут предъявить потребность или Решение для предполагаемой необходимости. Бизнес-аналитик использует мероприятия, описанные в разделах «Выявление и взаимодействие», «Стратегический анализ», «Анализ требований и определение Дизайна», «Оценка решения» для того, чтобы трансформировать запрос в требование или дизайн. Независимо от того, что находится в центре внимания заинтересованных сторон, важность роли бизнес-аналитика заключается в постоянном задавании вопроса «Почему?». Например, «почему это требование или дизайн необходимо для создания ценности для предприятия и для облегчения достижения целей и задач предприятия?»

Рисунок «Требования и цикл проектирования»:
requirements_and_design_cycle


Перевод выполнил: Шамаев Иван (ivan.shamaev@gmail.com). Копирование материалов статьи запрещено!


introduction_babok_3_guide

Глава 1. Введение в BABOK 3 Guide (перевод)


Перевод выполнила: Анна Гасраталиева (krupeak@gmail.com).


Введение

Руководство BABOK (свод знаний BABOK) — это всемирно признанный стандарт по бизнес-анализу. BABOK описывает области знаний бизнес-анализа, задачи, базовые компетенции, методики и точки зрения на бизнес-анализ.

Цель книги “Свод знаний по бизнес-анализу”

Основная цель руководства BABOK — определить профессию бизнес-анализа и предоставить набор общепринятых практик, которые помогут специалистам-аналитикам договариваться между собой и понимать, какие навыки необходимы им для эффективного выполнения аналитической работы. Также книга поможет людям, которые нанимают бизнес-аналитиков и работают с ними понять, какие навыки и знания можно ожидать от специалистов.

Бизнес-анализ — это емкая профессия, в которой бизнес-аналитики могут выполнять
очень разноплановую работу в рамках компании. Аналитики могут использовать разные компетенции, знания, навыки, терминологию и подходы при выполнении задач бизнес-анализа. Руководство BABOK — это платформа, которая объединяет все точки зрения, описывающие задачи бизнес-анализа, которые позволяют должным образом проанализировать изменения или оценить их необходимость. Задачи могут варьироваться по содержанию, порядку или важности для конкретного аналитика или для различных инициатив.

Шесть областей знаний из руководства BABOK описывают практики бизнес-анализа, которые применяются в пределах проекта или в ходе развития компании и непрерывного ее совершенствования. На рисунке изображено, как все эти области знаний поддерживают внедрение бизнес-ценностей до, во время и после жизненного цикла проекта.

Рисунок «Бизнес-анализ вне проекта»:
business_analysis_beyond_projects

Что такое бизнес-анализ?

Бизнес-анализ — это деятельность, которая позволяет внедрять изменения в компании путем определения потребностей и рекомендации решений, которые обеспечивают ценность для заинтересованных лиц.

Бизнес-анализ позволяет компании определить потребности и обосновать изменения, а также разработать и описать решения, которые могут принести пользу.
Бизнес-анализ проводится в разных инициативах в рамках компании.
Это могут быть стратегические, тактические, или оперативные инициативы.

Бизнес-анализ может осуществляется в пределах проекта или в ходе эволюции компании и ее непрерывного развития. Его применяют, чтобы понять текущее состояние, определить будущее состояние, а также определить действия, которые необходимы для перехода от текущего состояния к будущему.

Существуют разные точки зрения на бизнес-анализ. Руководство BABOK описывает некоторые из них: гибкие методологии, интеллектуальный анализ данных, информационные технологии, архитектура бизнеса и управление бизнес-процессами. Любую точку зрения можно рассматривать как призму, через которую бизнес-аналитик рассматривает свою рабочую деятельность, находясь при этом в определенном контексте. Руководство BABOK описывает точки зрения, которые могут использоваться в инициативе (одной или нескольких), но оно не содержит описания всех контекстов и дисциплин.

Кто такой бизнес-аналитик?

Бизнес-аналитик — это любое лицо, которое выполняет задачи бизнес-анализа, описанные в руководстве BABOK, независимо от своей должности или организационной роли. Бизнес-аналитик отвечает за обнаружение, обобщение и анализ информации из разных источников в рамках компании, в том числе: инструментов, процессов, документации, а также заинтересованных лиц.

Бизнес-аналитик отвечает за выявление реальных потребностей заинтересованных лиц (что часто включает в себя разбор и прояснения выражаемых пожеланий) для того, чтобы определить основные задачи и выявить мотивы.

Бизнес-аналитики принимают активное участие в том, чтобы спроектированное и реализованное решение соотносилось с потребностями заинтересованных лиц.

Обычно деятельность бизнес-аналитиков включает в себя:

  • осмысление проблем и задач компании,
  • анализ потребностей и решений,
  • разработка стратегий,
  • внедрение изменений, и
  • помощь во взаимодействии заинтересованных лиц.

Бизнес-аналитика также могут называть:

  • бизнес-архитектором,
  • аналитиком бизнес-систем,
  • аналитиком данных,
  • аналитиком предприятий,
  • консультантом по вопросам управления,
  • аналитиком процессов,
  • менеджером по продукции,
  • владельцем продукта,
  • специалистом по требованиям,
  • системным аналитиком.

Структура книги

В основе книги лежат задачи бизнес-анализа, сгруппированные по областям знаний. Области знаний являются совокупностью логически (но не последовательно) связанных задач. Эти задачи описывают конкретные действия, которые позволяют достичь цели в связанной с ними области знания.

Главы по ключевым понятиям бизнес-анализа, базовым компетенциям, методам, и точкам зрения формируют основу книги, которая даст бизнес-аналитикам ориентир, чтобы они могли лучше выполнять свои задачи.

  • Глава “Основные понятия бизнес-анализа” дает пояснения основным терминам, которые необходимы для понимания всех остальных концепций и идей BABOK.
  • Глава “Базовые компетенции” описывает поведение, черты характера, знания и личные качества, которые помогают эффективной работе бизнес-аналитика.
  • Глава “Методики” предлагает средства для выполнения задач бизнес-анализа.
    BABOK описывает методики, предназначенные для покрытия наиболее общих ситуаций, наиболее распространенных в аналитической среде.
  • Глава “Точки зрения” описывает различные взгляды на бизнес-анализ. Они помогают бизнес-аналитику лучше выполнять задачи по бизнес-анализу, учитывая особенности конкретной инициативы.

Основные понятия

Данная глава закладывает основы понимания центральных идей, необходимых для понимания руководства BABOK.
Глава состоит из разделов:

  • Ключевая концептуальная модель бизнес-анализа (BACCM);
  • Основные понятия;
  • Схема классификации требований;
  • Заинтересованные лица;
  • Требования и проектирование (дизайн).

Области знаний

Области знаний представляют собой конкретную экспертизу по бизнес-анализу, которая охватывает несколько задач.

Существует шесть областей знаний:
Планирование и контроль бизнес-анализа: описание задач, которые бизнес-аналитики выполняют, чтобы организовать работу и скоординировать усилия бизнес-аналитиков и заинтересованных лиц. Результаты выполнения этих задач используются в качестве ключевых входных данных и руководящих принципов (рекомендации) для всех прочих задач Руководства BABOK®.
Обследование и взаимодействие: описывает задачи, которые бизнес-аналитики выполняют, чтобы подготовить и провести обследование деятельности и утвердить полученные результаты. В том числе описывается взаимодействие с заинтересованными лицами по всем направлениям деятельности после того, как собрана информация для анализа.
Управление жизненным циклом требований: описывает задачи, которые бизнес аналитики выполняют для того, чтобы управлять и поддерживать требования и данные, необходимые для проектирования, на всех этапах жизненного цикла. Эти задачи описывают установление конструктивных взаимосвязей между требованиями и дизайном, а также позволяют оценивать, анализировать и приходить к единому мнению по предлагаемым изменениям в требованиях и дизайне.
Стратегический анализ: описывает аналитическую работу по взаимодействию с заинтересованными лицами, которая должна осуществляться в целях выявления стратегических или тактических бизнес-потребностей, а также привести в соответствие результирующую стратегию с высокоуровневыми и низкоуровневыми стратегиями.
Анализ требований и определение решений: описывает задачи, которые
бизнес-аналитики выполняют, чтобы
○ структурировать и организовать требования, обнаруженные во время обследования,
○ описать их,
○ построить модель,
○ спроектировать,
○ валидировать (проверить) и верифицировать (утвердить) информацию,
○ определить варианты решений, которые отвечают нуждам бизнеса, и
○ оценить потенциальную ценность, которую может дать каждый вариант решения.
Эта область знаний охватывает инкрементальные и итерационные деятельности: от первоначальной концепции и исследования потребностей до преобразования этих потребностей в частное рекомендуемое решение.
Оценка решений: описывает задачи, которые бизнес-аналитики выполняют, чтобы оценить эффективность работы и ценность решений, предлагаемых компании-заказчику, а также рекомендовать устранение препятствий или ограничений, которые мешают использованию всех преимуществ решения.

Все области знаний включают в себя визуальное представление входных и выходных данных.

Следующая диаграмма показывает соотношение между этими областями знаний.
Рисунок «Связи между областями знаний»:
relationships_between_knowledge_areas

Задачи

Задача — это отдельная часть работы, которая может относиться к бизнес-анализу формально или фактически. Руководство BABOK определяет перечень аналитических задач. Термин “задача” универсален и применим в сфере бизнес-анализа независимо от типа инициативы.
Бизнес-аналитик может выполнять другую работу, возложенную на него в данной компании, но эти “дополнительные” задачи не считаются частью профессии бизнес-аналитика.
Задачи сгруппированы по областям знаний. Бизнес-аналитики выполняют задачи из всех областей знаний последовательно, итерационно или параллельно.
BABOK не описывает процесс выполнения задач или порядок, в котором они должны выполняться. Можно выполнять задачи в любом порядке, если есть все необходимые для них входные данные.
Аналитическая работа может начаться с любой задачи, хотя наиболее удачный вариант — это “проанализировать текущее состояние” и “оценить эффективность решения”.

Каждая задача в BABOK описана в следующем формате:

  • Цель
  • Описание
  • Входные данные
  • Элементы
  • Принципы/Инструменты
  • Методы
  • Заинтересованные лица
  • Выходные данные

Цель
Раздел “Цель” содержит краткое описание причины для выполнения задач бизнес-
аналитиком, и ценность, которую принесет выполнение задачи.

Описание
Раздел “Описание” более подробно объясняет, в чем суть задачи: что и почему должно быть выполнено.

Входные данные
В разделе “входные данные” перечисляются входные данные для задачи. “Входные данные” — это информация, в результате потребления или преобразования которой формируются выходные данные. Входные данные представляют из себя информацию, которая необходима для начала задачи.
Они могут быть явно созданы за рамками бизнес-анализа или могут быть порождены (сгенерированы) задачами по бизнес-анализу. Входы, которые получены за пределами аналитических работ отмечают признаком “внешние” в списке входных данных.
Существует допущение, что наличие входных данных означает, что связанный с ним результат уже получен или процесс его получения подходит к концу. Входных данных должно быть достаточно только для начала следующих работ. В течение жизненного цикла инициативы может существовать любое количество экземпляров входных данных.
Этот раздел включает в себя визуальное представление входов и выходов, в другие задачи, использующие выходы, а также руководящие принципы и инструменты, перечисленные в задаче.

Элементы
Раздел “Элементы” описывает ключевые понятия, необходимые для понимания того, как выполнить задание. Он не является обязательным в рамках выполнения всех задач. Использование этого раздела может зависеть от подхода к бизнес-анализу.

Принципы и инструменты
Этот раздел содержит список ресурсов, необходимых для преобразования входных данных в выходные. В “принципах” содержатся инструкции и описания о том почему и как выполнить задачу. Инструмент — это то, что используется для реализации задачи.
Руководящие принципы и инструменты могут содержать в себе выходы от других задач.

Методы
В разделе “Методы” перечислены приемы, которые могут быть использованы для выполнения задач бизнес-анализа.

Заинтересованные лица
В разделе “заинтересованные лица” составлен общий перечень заинтересованных сторон, которые, скорее всего, будут участвовать в выполнении этой задачи или которые будут этой задачей затронуты. BABOK не утверждает, что эти роли должны быть указаны для любой инициативы.

Выходные данные
В этом разделе описываются результаты, полученные в результате выполнения задания.
Выходные данные создаются, преобразовываются или меняют свое состояние в результате успешного завершение задачи. Выходные данные может быть конечной ценностью или быть частью более крупной ценности.
Формат выходных данных зависит от типа осуществляемой инициативы, от стандартов, принятые в организации, и наилучшее решение, которое примет аналитик, чтобы соответствующим образом удовлетворить потребностей ключевых заинтересованным лицам.

Как и в случае с входными данными, конкретная задача может быть завершена без получения выходных данных. Не обязательно ждать получения выходных данных, чтобы начать работу над теми задачами, которые используют описываемые выходные данные.

Базовые компетенции

Базовых компетенции отражают знания, умения, навыки, особенности поведения, черты характера, и личностные качества, которые помогают успешно выполнять роль бизнес-аналитика. Эти основополагающие компетенции не являются уникальными для профессии бизнес-аналитика, однако успешное выполнение задач и применение методов часто зависит от знания одного или более базовых компетенций.

Базовых компетенции имеют следующую структуру:

  • Цель
  • Описание
  • Измерение эффективности

Цель
Раздел “Цель” описывает, почему бизнес-аналитику выгодно наличие базовых компетенций.

Описание
Определением разделе описываются навыки и знания, вовлеченные в применение этой компетентности.

Измерение эффективности
Эффективность мер разделе описывается, как определить, является ли человек демонстрирует навыки в базовых компетенций.

Методы

Методы предоставляют дополнительную информацию о способах, которыми может быть выполнена задача.
Перечень методов, включенных в BABOK не является исчерпывающим. Есть несколько методов, которые могут быть применены вместо или в сочетании с другими
методами. Бизнес-аналитикам рекомендуется менять существующие техники или создавать новые, чтобы наилучшим образом разрешать ситуации, добиваться целей и выполнять задачи.

Раздел имеет следующую структуру:

  • Цель
  • Описание
  • Элементы
  • Особенности использования

Цели
Раздел описывает, для чего используется данный метод и обстоятельства, при которых метод, скорее всего, будет применим.

Описание
В этом разделе описывается, что представляет собой этот метод и как он используется.

Элементы
Раздел “Элементы” описывает ключевые понятия, которые необходимы для того, чтобы понять, как использовать метод.

Особенности использования
В разделе «особенности использования” описаны условия, при которых
прием может быть более или менее эффективными.

Точки зрения
Точки зрения используются в бизнес-анализе с целью обратить внимание на задачи и приемы, специфичные в рамках данной инициативы. В большинстве инициатив, вероятно, будут использованы одна или больше разных точек зрения.

В BABOK 3 включены следующие подходы:

  • Гибкие методологии (Agile)
  • Интеллектуальный анализ данных (Business Intelligence)
  • Информационные технологии
  • Архитектура бизнеса
  • Управление бизнес-процессами

Книга не берет на себя обязанность описать все практикующиеся точки зрения. В BABOK описываются только некоторые точки зрения на бизнес-анализ, наиболее распространенные на момент написания книги.
Точки зрения не являются взаимоисключающими: конкретная инициатива может использовать больше одной точки зрения.

Раздел “Точки зрения” имеют следующую структуру:

  • Границы изменений
  • Бизнес-анализ границ
  • Методологии, методы и приемы
  • Базовые компетенции
  • Воздействие на области знаний

Границы изменений
Раздел “Границы изменений” описывается на какую часть компании влияет изменение с каждой точки зрения и как сильно оно влияет на цели и текущую деятельность компании. В разделе указывается тип решаемых задач, суть искомых решений, а также подход к реализации этих решений и к оценке их ценности.

Бизнес-анализ границ
В разделе описываются ключевые заинтересованные лица, включая профиль возможных типов спонсоров, цели заинтересованных лиц, и роль бизнес-аналитика в рамках инициативы. Также в этом разделе определяются вероятные результаты, которые можно было бы ожидать от работы бизнес-анализа с рассматриваемой точки зрения.

Методологии, методы и приемы
В состав данного раздела входит описание уникальных особенностей каждой точки зрения. В каждом случае описаны методики, приемы или методы, которые являются общими и специфическими для точки зрения. Методологии и подходы — это особые специфические способы проведения бизнес-анализа.

Методики, включенные в данный раздел, это методики, не включенные в главу “Методики” руководства BABOK, но особенно актуальные в рамках рассматриваемой точки зрения.

В разделе “Архитектура бизнеса” вместо методик или подходов перечислены эталонные модели. В разделе “управление бизнес-процессом” вместо подходов перечислены инструменты и точки зрения на управление процессами.

Базовые компетенции
В разделе базовых компетенций описаны компетенции, которые наиболее распространены в рамках рассматриваемой точки зрения.

Воздействие на области знаний
Воздействие на знания районах разделе описывается областей знаний применяются или изменены. Он также объясняет, каким образом конкретная деятельность сопоставлена с точкой зрения к решению задач.


Перевод выполнила: Анна Гасраталиева (krupeak@gmail.com).