Процесс создания ценности

Инструменты и процесс разработки ценностного предложения

Центральной частью «Разработки ценностных предложений» является использование инструментов для поиска ценностных предложений, нужных потребителю, и поддержания их соответствия потребностям потребителя в процессе последующего поиска.
«Разработка ценностных предложений» показывает, как использовать шаблон ценностного предложения для создания и тестирования ценностных предложений в процессе постоянного поиска того, что нужно потребителю. Разработка ценностных предложений — это бесконечный процесс развития с целью поддержания актуальности.

YouTube Трейлер YouTube Трейлер

Интегрированный набор инструментов

Шаблон ценностного предложения делает ценностное предложение видимым и осязаемым, а значит доступным для обсуждения и управления. Он прекрасно интегрируется с шаблоном бизнес-модели и схемой бизнес-среды.

Интеграция бизнес-модели и ценностного предложения

Шаблон ценностного предложения детализирует два структурных блока шаблона бизнес-модели.

  • Схема бизнес-среды помогает понять контекст, в котором вы разрабатываете предложение.
  • Шаблон бизнес-модели помогает создавать ценность для вашего бизнеса.
  • The Value Proposition Canvas (Разработка ценностных предложений) помогает создавать ценность для потребителей.

Шаблон бизнес-модели

Шаблон бизнес-модели — это инструмент, который описывает, как ваша организация создает, поставляет и получает ценности. Шаблон бизнес-модели и шаблон ценностного предложения составляют единое целое, причем второй служит расширением для первого, позволяющим детально рассмотреть процесс создания ценности для потребителя.

Шаблон бизнес-модели

  • Потребительские сегменты — группы людей и/или организаций, для которых ваша компания или организация работает и создает ценности, формируя ценностные предложения.
  • Ценностные предложения — основаны на совокупности товаров и услуг, представляющих ценность для потребительского сегмента.
  • Каналы сбыта — определяют, как ценностное предложение доносится до потребительского сегмента через информационные, дистрибьютерские и торговые сети.
  • Взаимоотношения с клиентами обрисовывают тип отношений, который ваша компания устанавливает и поддерживает со всеми потребительскими сегментами, и объясняют, как привлекаются и удерживаются клиенты.
  • Потоки доходов — возникают благодаря успеху ценностных предложений, сделанных потребительскому сегменту. Это результат получения ценнсоти организацией через установление цены, которые готовы платить покупатели.
  • Ключевые ресурсы — средства, необходимые для предложения и поставки ранее описанных элементов.
  • Ключевые виды деятельности — наиболее важные виды деятельности, необходимые для успешной работы организации.
  • Ключевые партнеры — сеть поставщиков и партнеров, которые привносят внешние ресурсы и виды деятельности.
  • Структура издержек — отражает все издержки, связанные с функционированием бизнес-модели.
  • Прибыль — подсчитывается путем вычитания всех расходов в структуре издержек из общего потока доходов.

Шаблон бизнес-модели в формате Excel

Шаблон бизнес-модели в формате Excel.xlsx

Разбор бизнес-модели на примере «ДоДо Пицца»

YouTube Трейлер

Для кого подходят инструменты по «Разработке ценностных предложений»

Предприниматель, создающий стартап, сталкивается с иными проблемами, чем тот, кто начинает работу над новым проектом в давно существующей организации. Инструменты по «Разработке ценностных предложений» подходят и для того, и для другого. В зависимости от отправной точки Вы будете по-разному использовать их, чтобы оперировать преимуществами и преодолевать трудности.

Шаблон

У шаблона ценностного предложения есть две стороны. С помощью профиля потребителя вы уточняете свое понимание потребителя. Карта ценности показывает, как вы намерены создавать ценность для этого потребителя. Вы достигаете соответствия, если обе стороны согласованы друг с другом.
Процесс создания ценности

Определение
Ценностное предложение описывает преимущества, которые ваши товары и услуги дают потребителю.
создание ценности

Карта ценности

Карта ценности более структурированно и подробно отражает особенности конкретного ценностного предложения в вашей бизнес-модели. Она разбивает ценностное предложение на товары и услуги, факторы помощи и факторы выгоды.
Карта ценности

Профиль потребителя

Профиль потребителя (потребительского сегмента) более структурированно и подробно описывает конкретный потребительский сегмент в вашей бизнес-модели. В нем выделяются задачи, проблемы и выгоды потребителя.
Профиль потребителя

Задачи потребителя

К задачам относится то, что потребители хотят осуществить в своей профессиональной или личной жизни. Это могут быть проекты, которые они стремятся осуществить, проблемы, которые они пытаются разрешить, или желания, которые они хотят удовлетворить. При исследовании задач потребителей необходимо встать на их место. То, что кажется важным для вас, вовсе не обязательно будет той задачей, которую стремятся выполнить ваши клиенты .
Существует три основных типа задач потребителя, а также дополнительные задачи.

Функциональные задачи

Когда потребители стараются выполнить конкретное задание или решить конкретную проблему, например подстричь лужайку, правильно питаться, написать отчет или оказать своим клиентам профессиональную помощь.

Социальные задачи

Когда потребители стараются хорошо выглядеть, добиться влияния или определенного статуса в обществе. Эти задачи связаны с формированием образа человека в глазах окружающих, например образа ультрамодного потребителя или заслуживающего уважения профессионала.

Личностные/эмоциональные задачи

Когда потребители стремятся к достижению определенных эмоциональных состояний, таких как чувство спокойствия и безопасности, например стараясь убедиться в надежности своих инвестиций или получить гарантию занятости.

Дополнительные задачи

Потребители также решают дополнительные задачи, связанные с приобретением и потреблением ценностей в качестве покупателей или профессионалов. Потребитель может выступать здесь в трех ролях:

  • ПОКУПАТЕЛЬ ЦЕННОСТИ. Задачи, связанные с приобретением ценности, такие как сравнение предложений, принятие решения о покупке, ожидание в очереди, оплата покупки или получение товара или услуги.
  • ПАРТНЕР ПО СОЗДАНИЮ ЦЕННОСТИ. Задачи, связанные с участием в создании ценности вашей организацией, например публикация обзоров или отзывов на товары или даже участие в разработке товара или услуги.
  • ЛИЦО, ПЕРЕДАЮЩЕЕ ЦЕННОСТЬ. Задачи, связанные с конечным этапом жизненного цикла ценностного предложения, – отмена подписки, утилизация товара, передача его другим лицам, перепродажа и т. д.

Контекст задачи

Задачи потребителя часто зависят от контекста, в котором они выполняются. Контекст может накладывать определенные ограничения. Например, в поезде вы будете пользоваться сотовым телефоном иначе, чем за рулем автомобиля, а поход в кино с детьми отличается от похода в кино с партнером.

Важность задачи

Следует понимать, что не все задачи одинаково важны для потребителя. Одни имеют большее значение для его личной или профессиональной жизни, и их невыполнение может повлечь за собой серьезные последствия. Другие не так важны. Иногда потребитель считает задачу важной потому, что ему приходится часто сталкиваться с ней, или потому, что она приносит желательный или нежелательный результат.
Важность задачи

Проблемы потребителя

Это всё, что волнует потребителя до, во время и после выполнения задачи или просто мешает ее выполнить. К проблемам также относятся риски, т. е. возможность неудачного исхода, связанного с тем, что задача выполнена плохо или вовсе не выполнена.
Существует три типа потребительских проблем, серьезность которых может быть различной.

Нежелательные результаты и свойства

Проблемы могут быть функциональными (например, решение, которое не работает, работает плохо или имеет отрицательные побочные эффекты), социальными («когда я это делаю, я выгляжу плохо»), эмоциональными («когда я это делаю, я чувствую себя плохо) или сопутствующими («меня раздражает, что нужно идти за этим в магазин»). К ним также могут относиться неприятные для потребителя свойства («скучно заниматься на тренажере “беговая дорожка”» или «у этой вещи уродливый дизайн»).

Препятствия

То, что не дает потребителю приступить к выполнению задачи или замедляет ее выполнение (например, «мне не хватает времени выполнить работу аккуратно» или «ни один из этих вариантов мне не по карману»).

Риски (возможность нежелательного исхода)

То, что может пойти не так и иметь серьезные отрицательные последствия (например, «если я это сделаю, то могу потерять доверие» или «если в нашей системе защиты окажутся бреши, это будет для нас катастрофой»).

Серьезность проблем

Подобно тому, как задачи потребителя бывают важными либо маловажными, проблемы могут быть серьезными либо умеренными.
Серьезность проблем

Совет: точно определяйте проблемы.
Чтобы четко разграничивать задачи, проблемы и выгоды, описывайте их как можно конкретнее. Например, если потребитель говорит, что «ожидание в очереди – это потеря времени», выясните, через сколько минут он начинает воспринимать это время как потерянное. Это позволит определить проблему как «потеря более х минут в очереди». Поняв, насколько именно серьезна та или иная проблема с точки зрения потребителя, вы сможете включить в ценностное предложение наиболее подходящие факторы помощи.

Эти наводящие вопросы помогут вам продумать потенциальные проблемы потребителя:

  • Что такое, с точки зрения потребителя, «слишком затратно»? То, что отнимает много времени, слишком дорого стоит или требует больших усилий?
  • Что заставляет потребителей чувствовать себя плохо? Что их разочаровывает, раздражает или вызывает головную боль?
  • Почему существующие ценностные предложения не устраивают потребителей? Чего им не хватает? Какие особенности продукта раздражают их, на какие недостатки они указывают?
  • С какими основными проблемами сталкиваются потребители? Понимают ли они, как все устроено, есть ли у них трудности с выполнением того или иного действия или они по определенным причинам не хотят выполнять какую либо задачу?
  • С какими негативными социальными последствиями сталкиваются или боятся столкнуться потребители? Чего они боятся: потерять лицо, влияние, доверие или статус?
  • Какие риски имеют значение для потребителей? Их пугают потенциальные финансовые, социальные или технические риски? Задают ли они себе вопрос, что может пойти не так?
  • Что мешает потребителям спокойно спать? Каковы их главные проблемы, источники переживаний, причины для беспокойства?
  • Какие ошибки чаще всего допускают потребители? Может быть, они неправильно используют предлагаемые решения?
  • Что мешает потребителям принять ценностное предложение – необходимость предоплаты, отсутствие нужных знаний или какие то иные препятствия?

Выгоды потребителя

Выгода – это результаты и преимущества, которые желает получить потребитель. Выгода бывает необходимой, ожидаемой или желательной для потребителя, но может оказаться и неожиданной. К выгодам относятся функциональное удобство, социальные преимущества, положительные эмоции и сокращение затрат.
Выгоды потребителя можно разделить на четыре категории с точки зрения результатов и преимуществ.

Необходимая выгода

Это свойство, без которого решение не будет работать. Например, покупая смартфон, потребитель рассчитывает на то, что с его помощью можно как минимум позвонить.

Ожидаемая выгода

Это довольно существенные преимущества, которые ожидает получить потребитель, хотя в принципе может обойтись и без них. Например, покупая iPhone, потребитель ожидает, что он будет удобным и стильным, как и другая продукция Apple.

Желательная выгода

Это выходящая за рамки ожиданий выгода, от которой потребитель не отказался бы. О таких выгодах покупатель обычно начинает говорить, когда его расспрашивают. Например, желательно, чтобы новый смартфон был совместим с другими устройствами.

Неожиданная выгода

Это преимущества, не относящиеся к категории желаемых или ожидаемых. Потребитель может даже не догадываться о них. Пока Apple не предложила пользователям сенсорные экраны и не запустила App Store, никто не подозревал, что они могут быть частью телефона.

Значимость выгоды

Выгоды, подобно проблемам, могут оцениваться потребителем как серьезные и умеренные.
Значимость выгоды

Совет: точно определяйте выгоду.
Как и в случае проблем, необходимо описывать выгоду предельно конкретно, чтобы четко разграничивать задачи, проблемы и выгоды. Если потребитель требует «улучшить эксплуатационные качества», спросите его, что именно он ожидает или желает. Это позволит определить выгоду как «повышение той или иной характеристики сверх х». Поняв, как потребитель измеряет выгоду (т. е. результаты и преимущества), вы сможете включить в ценностное предложение наиболее подходящие факторы выгоды.

Эти наводящие вопросы помогут вам продумать потенциальные выгоды потребителя:

  • Что наиболее ценно для потребителей с точки зрения времени, денег и усилий?
  • Какой уровень качества они ожидают получить и чего они хотят в большей или меньшей степени?
  • Чем существующее ценностное предложение привлекает потребителей? Какие именно его аспекты их радуют? Каких эксплуатационных характеристик и уровня качества они ожидают?
  • Что облегчает жизнь или работу потребителям? Можно ли упростить процесс освоения продукта, предоставить больше услуг или снизить стоимость владения?
  • Каких положительных социальных эффектов ожидают потребители? Что позволяет им хорошо выглядеть? Что укрепляет их положение или повышает статус?
  • На что потребители обращают внимание в первую очередь – дизайн, гарантию, конкретные характеристики или количество функций?
  • О чем мечтают потребители? Чего им хотелось бы достичь или что оказало бы им большую помощь?
  • Как потребители измеряют успех и неудачи? Каковы их критерии оценки достижений или затрат?
  • Что может сделать ваше ценностное предложение более привлекательным для потребителей? О чем они мечтают – о снижении стоимости, уменьшении вложений, снижении риска или повышении качества?

Пример: Профиль «читателя книги о бизнесе»

Профиль «читателя книги о бизнесе»

Важность, серьезность, необходимость:
Важность, серьезность, необходимость

Алгоритм действий по составлению профиля потребителя

Выберите потребительский сегмент
Выберите потребительский сегмент, профиль которого вы хотите составить.

Определите задачи потребителей
Спросите у потребителей, какие задачи они выполняют. Запишите каждую задачу на отдельном стикере.

Определите проблемы потребителей
С какими проблемами сталкиваются потребители? Запишите все, которые придут вам в голову, в том числе препятствия и риски.

Определите выгоды потребителей
Какие результаты и преимущества хотят получить потребители? Запишите все, что сможете придумать.

Ранжируйте задачи, проблемы и выгоды
Расположите стикеры с задачами, проблемами и выгодами в три столбца, так, чтобы наиболее важное было наверху, а наименее существенное – внизу столбцов.

Карта ценности

Карта ценности
Компоненты карты ценности
Компоненты карты ценности

Товары и услуги

Это перечень того, что вы предлагаете. Представьте товары и услуги в виде набора предметов, которые покупатель может увидеть в вашей витрине: именно на них строится ценностное предложение. Такой набор помогает потребителям выполнять их функциональные, социальные или эмоциональные задачи или удовлетворять основные потребности. Очень важно учитывать, что товары и услуги создают ценность не вообще, а только применительно к конкретному сегменту потребителей и их задачам, проблемам и выгодам.
Перечень товаров и услуг может включать дополнительные статьи, которые помогают потребителям исполнять роли покупателя (сравнивать предложения, принимать решение и совершать покупки), партнера (участвовать в разработке ценностного предложения) и передающего лица (утилизировать товар).
Ваше ценностное предложение, скорее всего, будет включать в себя товары и услуги разных типов.

Материальные/осязаемые

Товары, например промышленные.

Нематериальные

Продукты, например авторские права или услуги, такие как послепродажное обслуживание.

Цифровые

Продукты, например скачиваемая музыка или услуги, такие как онлайн консультирование.

Финансовые

Продукты, например инвестиционные фонды и страхование, или услуги, такие как потребительское кредитование.

Значимость

Важно понимать, что не все товары и услуги одинаково значимы для потребителя. Одни из них необходимы для ценностного предложения, другие не помешают, но не обязательны.

Факторы помощи

Факторы помощи – это описание того, как именно ваши товары и услуги помогают потребителям справляться с конкретными проблемами. Они должны ясно показывать, как вы намерены смягчать или устранять проблемы, которые возникают у потребителя до, во время или после выполнения его задач или которые не позволяют приступить к выполнению задач.
Хорошие ценностные предложения ориентированы на значимые для потребителя проблемы и в первую очередь на самые серьезные из них. Нет необходимости изобретать факторы помощи для всех без исключения проблем, идентифицированных в профиле потребителя, – это нереально ни для какого ценностного предложения. Удачные ценностные предложения обычно сфокусированы лишь на нескольких проблемах, с которыми они справляются исключительно хорошо.
Приведенные ниже наводящие вопросы позволяют рассмотреть разные подходы к оказанию потребителям помощи в преодолении проблем.

Задайтесь вопросом, способны ли ваши товары и услуги:

  • Обеспечить потребителям экономию времени, денег или усилий?
  • Помочь потребителям чувствовать себя более уверенно – избавлять от разочарований, раздражающих факторов и неприятностей?
  • Устранить недостатки существующих решений – предложить новые свойства, улучшить рабочие характеристики или повысить качество?
  • Положить конец проблемам, возникающим у потребителей, – облегчить деятельность или устранить препятствия?
  • Исключить отрицательные социальные последствия, с которыми потребители сталкиваются или боятся столкнуться, – потерю лица, влияния, доверия или статуса?
  • Устранить риски (финансовые, социальные, технические) или возможность неблагоприятного развития событий?
  • Обеспечить потребителям более спокойную жизнь – справиться с серьезными трудностями, уменьшить опасения или устранить тревоги?
  • Ограничить или устранить типичные ошибки потребителей – помочь правильно использовать то или иное решение?
  • Устранить барьеры, которые мешают потребителям принять ценностное предложение, – снизить или аннулировать начальные затраты, упростить освоение нового или ликвидировать другие препятствия?

Значимость

Факторы помощи могут иметь разную ценность для потребителя. Научитесь разделять необходимые факторы и те, которые не помешают. Первые способствуют решению, часто радикальному, самых насущных проблем потребителя и имеют для него высокую ценность. Вторые помогают решать менее серьезные проблемы.

Факторы выгоды

Факторы выгоды – это описание того, какую выгоду дают потребителю ваши товары и услуги. Они должны ясно показывать, как вы намерены обеспечивать результаты и преимущества, которые являются для потребителя ожидаемыми, желательными или неожиданными, включая функциональную полезность, социальные преимущества, положительные эмоции и экономию средств.
Как и в случае факторов помощи, нет необходимости предоставлять потребителю все идентифицированные в профиле выгоды. Фокусируйтесь на наиболее значимых выгодах и тех, которые явно связаны с вашими товарами и услугами.
Приведенные ниже наводящие вопросы позволяют рассмотреть разные подходы к предоставлению потребителям необходимых, ожидаемых, желательных или неожиданных выгод.

Задайтесь вопросом, способны ли ваши товары и услуги:

  • Обеспечить потребителям видимую экономию времени, денег или усилий?
  • Дать результаты, которых ожидают потребители, а может, и превзойти ожидания по уровню качества или другим показателям?
  • Превзойти существующие ценностные предложения и удивить потребителей особенностями, функциями или качеством?
  • Облегчить личную или профессиональную жизнь потребителей посредством большего удобства, доступности, увеличения количества услуг или снижения стоимости владения?
  • Создать положительный социальный эффект для потребителей – улучшить их внешний вид или обеспечить повышение статуса или влияния?
  • Дать потребителям нечто такое, что они ищут, – передовой дизайн, гарантии, специфические функции или повышение функциональности?
  • Исполнить желания потребителей – помочь воплотить мечты или выбраться из трудной ситуации?
  • Дать положительные результаты с точки зрения потребительских критериев успеха и неудачи – улучшить эксплуатационные характеристики или уменьшить расходы?
  • Подтолкнуть к принятию вашего ценностного предложения благодаря более низкой стоимости, уменьшению расходов, снижению риска, повышению качества и эффективности, улучшению дизайна?

Значимость

Аналогично факторам помощи факторы выгоды могут иметь разную ценность для потребителей. Научитесь разделять необходимую выгоду и ту, которая не помешает.

Карта ценности для книги «Разработка ценностных предложений»

Удачные ценностные предложения ориентированы на значимые для потребителя задачи, проблемы и выгоды и выполняют свою функцию исключительно хорошо. Напомним, не нужно пытаться охватить все проблемы и выгоды потребителей. Сфокусируйтесь на наиболее значимых.
Пример карты ценности

Алгоритм создания карты ценности

Составьте список товаров и услуг
Перечислите все товары и услуги, входящие в существующее ценностное предложение.

Перечислите факторы помощи
Опишите, как ваши товары и услуги в настоящее время помогают потребителям преодолевать проблемы, устраняя нежелательные результаты, препятствия или угрозы. Описывайте каждый фактор на отдельном стикере.

Перечислите факторы выгоды
Объясните, как ваши товары и услуги в настоящее время создают ожидаемые или желательные результаты и преимущества для потребителей. Описывайте каждый фактор на отдельном стикере.

Ранжируйте по значимости
Расположите ваши товары и услуги, факторы помощи и выгоды в соответствии с их значимостью для потребителей.

Соответствие

Соответствие достигается, когда ваше ценностное предложение приводит потребителей в восторг, а это происходит, если учитываются важные задачи, предлагается помощь в решении серьезных проблем и создаются необходимые выгоды. Как мы еще не раз покажем в этой книге, достичь и поддерживать соответствие нелегко. В достижении соответствия и состоит суть разработки ценностного предложения.

Краткая схема соответствия и подробная схема соответствия:

Сопоставление
соответствие

Пример соответствия:
Пример соответствия

Ваши отличительные черты в Ценностном предложении

Ценностное предложение — это то, что решает какую-то проблему (боль) клиента и обладает уникальными параметрами, которые задаете Вы сами.

Ценностное предложение

Сегодня средняя продолжительность концентрации внимания человека меньше, чем у золотой рыбки. Когда потенциальные клиенты попадают на ваш лендинг, вы должны как можно быстрее рассказать им все о продукте или услуге, ведь в противном случае они сразу же перейдут к следующему доступному варианту.

Одним из наиболее эффективных способов сделать это является грамотно написанное ценностное предложение (value proposition). Как мы знаем, по-настоящему ценностный оффер вырисовывает картину вашего бренда для потенциальных клиентов. Он говорит вашей аудитории:

  1. Что вы делаете?
  2. Для кого вы это делаете?
  3. Что вы делаете иначе?

Каждый потенциальный клиент решает для себя 2 вопроса:

  1. Что ему это даст? Какую проблему Ваш продукт решает?
  2. Почему именно Ваш продукт или услуга? Это Ваше уникальное ценностное предложение. Чем Вы лучше конкурентов (Например: уникальность, комплекс, простота, стоимость)?

Что важно для покупателей?

1. Новизна

Для тех, кому важно обладать передовыми технологиями (новаторы)

Можете использовать, если:

  • Обладаете передовой технологией.
  • Что-то супер уникальное.
  • Создали что-то новое (концепция, продукт).
  • Все остальные варианты и отрасли не подходят.

2. Производительность
Некоторым важен дизайн и статус, более практичные всегда оперируют цифрами.

Используйте ценность, если аналог вашего решение уже существует, но Вы:

  • Лучше в чем-то.
  • Быстрее.
  • Больше.

3. Настройка или персонализация
Очень актуальная ценность на данный момент. От масс-маркета решения переходят к более индивидуальному отношению. Возможна, лишь в том случае, если Вы действительно хорошо знаете клиента и его потребности.

Используйте, если:

  • Вы обладаете технологией позволяющей рекомендовать что-то, на основе знаний об индивидуальных потребностях.
  • Ваши продукты или услуги можно персонализировать под конкретного клиента без сильного удорожания стоимости.

4. Плоды продуктивности
Сюда относятся все решения, связанные с личной или совместной производительностью (EX: Todolist, GTD, Basecamp).
Контроль выполненной работы и отслеживание процессов.

Используйте, если:

  • Вы помогаете повысить/контролировать личную и командную производительность.
  • Ваше решение призвано упорядочивать дела, текущие процессы.
  • Позволяете визуализировать результаты деятельности, устанавливать напоминалки, списки ответственных и дедлайны.

5. Дизайн и юзабилити
Примеров удачных решений тьма, начиная от коромысла и заканчивая Apple и Path.
Многие доказали, что степень конкуренции на рынке не так уж и важна. Понятность, красота и удобство найдут своих потребителей. Вечная ценность в сегменте B2C, но полезна и в остальных.

Берите на вооружение, если:

  • Вы уверены, что вы, в этом, лучше конкурентов и есть подтверждения от клиентов.
  • Вы находитесь в соответствующей индустрии (мода, дизайн и т.д.).
  • Ваша целевая аудитория требовательна к данной ценности.

6. Стоимость
Очевидная ценность. Для большинства продуктов и решений цена должна быть сбалансирована относительно рынка и собственных затрат. Кроме люксовых случаев. Во многом цена зависит от готовности потребителя.

Используйте, если:

  • Ваша целевая аудитория требовательна к данной ценности (люкс, премиум).
  • Вы дешевле конкурентов, или даете больше за те же деньги.
  • Соотносите стоимость продукта с точки зрения цены/исполнения/значимости для покупателя.

7. Экономия
Экономия собственных средств — всегда актуальна. Если Вы помогаете людям экономить, не важно на каком уровне (гипермаркет, финансовый консультант), они придут к Вам.

Экономия может быть Вашей ценностью, если:

  • Вы помогаете людям покупать или найти где дешевле.
  • Оптимизируете, структурируете и минимизируете их траты. Предлагаете более выгодные решения (сервисы: подбора финансовых инструментов, учета затрат).

8. Снижение риска
Стабильность и уверенность –основа общественного спокойствия. Все хотят гарантий!

Используйте, если:

  • Вы страховая компания.
  • Вы способны продать людям чувство безопасности.
  • Вы вселяете уверенность, используя различные методы (анализ, статистика, прогнозирование, предсказания).

9. Доступность и удобство
Некоторые предпочтут заказать товар из интернета более дешевому гипермаркету. Потому что так удобнее. Купят в магазине около дома не то, что изначально хотели, потому что нужного не оказалось. Это доступность.

Внедряйте эту ценность, если:

  • Ваши продукты или услуги географически доступны для клиентов.
  • Вы собрали продукты и услуги в одном месте (как гипермаркет).

10. Бренд и статус
У многих стартапов не будет ценности статуса, в лучшем случае, оригинальное название.
Но можно взять в партнеры кого-нибудь у кого есть.

Используйте, если:

  • Вы известны.
  • Вы купили кого-то или как-то иначе измазались в чужой славе.
  • Вы создаете свой бренд, который будет уникальным и знаменитым.

Резюме:
Вы можете иметь столько ценностных предложений, сколько захотите. Но это размажет ваше позиционирование, лучше сосредоточиться на 3. Можете использовать разные ценности для разных целевых аудиторий. Это снизит эффективность маркетинговых коммуникаций, но иногда допустимо.
Успешные стартапы на старте фокусируются на одном клиенте или одной рыночной нише.


Ключевые слова статьи: ценности, ценности человека, ценности жизни, какие ценности, ценности общества, ценность суть, жизненные ценности, ценности семьи, формирование ценностей, ценность продукта, современные ценности, проблема ценностей, ценностное предложение, разработка ценностных предложений, разработка ценностных предложений скачать, остервальдер разработка ценностных предложений, разработка ценностных предложений александр остервальдер, ценностное предложение пример, разработка ценностных предложений купить, ценностное предложение работодателя, остервальдер разработка ценностных предложений скачать, ценностное предложение компании, шаблон ценностного предложения, разработка ценностных предложений pdf, уникальное ценностное предложение, создание ценностного предложения, ценностное предложение продукта, ценностное предложение для целевой аудитории, шаблон ценностного предложения остервальдер, ценностное предложение по остервальдеру, разработка ценностных предложений александр остервальдер скачать, evp ценностное предложение, книги ценностное предложение, остервальдер разработка ценностных предложений pdf, разработка ценностных предложений скачать бесплатно, бесплатные ценностные предложения, остервальдер создание ценностного предложения, разработка ценностных предложений скачать pdf, что такое ценностное предложение компании evp, книга разработка ценностных предложений, разработка ценностного предложения шаблон скачать, александр остервальдер разработка ценностных предложений скачать бесплатно, александр остервальдер разработка ценностных предложений pdf, ценностное предложение работодателя книги, разработка ценностных предложений torrent, остервальдер разработка ценностных предложений pdf скачать, как разработать ценностное предложение, как составить ценностное предложение, ценностное предложение работодателя evp, ценностное предложение продукта пример


Основы построения бизнес-моделей. Бизнес-модель и стратегия.

История развития бизнес-моделей и обзор подходов к созданию бизнес-моделей.pdf

Стратегия компании и модель бизнеса

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Рисунок «Схема процесса определения стратегии компании»:
strategy_analysis

Стратегия компании — комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.

Стратегия — это действия, которые компания планирует совершить в ответ на изменения или в предвидении изменений внешней среды, клиентов и конкурентов.

Уровни стратегии

Стратегия — достаточно расплывчатое понятие. Обычно стратегией называют любые размышления с «широким охватом». На самом деле это более сложная штука. Необходимо учитывать три уровня стратегии:

  • Функциональная стратегия — деятельность по созданию стоимости.
  • Стратегия бизнеса — как бороться с конкурентами, тактика.
  • Корпоративная стратегия — в какой деятельности нам участвовать?

Нахлобучивая на голову шляпу стратега, вы обязаны спросить себя: «На каком уровне я намерен размышлять — функциональном, корпоративном или бизнес-стратегии?».

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия — это те оперативные методы и деятельность по «добавлению стоимости», которые руководство выбирает для своего бизнеса.

Стратегия бизнеса

Стратегия бизнеса — это планы сражений с конкурентами в отрасли, в которой компания работает в настоящее время. Стратегия бизнеса находится на более высоком уровне, чем функциональная стратегия, но несомненно, есть связь между тем, как компания функционирует, и тем, как она ведет конкурентную борьбу.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия — это полный набор деловых возможностей.

Направление разработки стратегий

Стратегия может разрабатываться по следующим направлениям:

  • Стратегия компании/стратегическое планирование;
  • Стратегия бренда;
  • Стратегия управления персоналом;
  • Стратегия менеджмента;
  • Маркетинговая стратегия;
  • Стратегия управления отношениями с потребителями;
  • Продуктовая стратегия;
  • IT-стратегия;
  • Стратегия в области логистики.

Разработка стратегии по большей части бессмысленна, если она не объединена с последующей реализацией единым управленческим циклом. Недаром японские специалисты еще полвека назад ввели термин «политика» (policy), который охватывает стратегию в виде целей, дополненную описанием средств достижения этих целей и способов измерения результатов.
Две наиболее известные методики, претендующие на то, чтобы называться системами интегрального стратегического менеджмента, — это «Хосин канри» и сбалансированная система показателей (ССП). Наиболее известная реализация ССП, запатентованная под именем BSC, тяготеет к горизонтальной интеграции, а все варианты «Хосин канри» — к вертикальной (последовательная трансляция стратегических целей в конкретные исполнительские действия).

Каскадирование матриц ССП
Cascading_BSC_matrices
Каскадирование матриц «Хосин канри»
Cascading_matrices_Hoshin_kanri
X-матрица «Хосин канри»
X_matrix_Hoshin_kanri

Стратегия и бизнес-модель

С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели) — этим термином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний. Формально модель бизнеса компании связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением доходы-издержки-прибыль,  — с фактическими и планируемыми доходами от сбыта товаров компании, со стратегией конкуренции, со структурой издержек, уровнем доходов, потоками прибыли и окупаемостью инвестиций. Бизнес-модель компании призвана обеспечить эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно, понятие модели бизнеса уже, чем понятие стратегии бизнеса. Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса компании (не касаясь конкретных финансовых результатов и последствий конкурентной борьбы), а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность компании. Длительный срок работы в своей сфере бизнеса и стабильная удовлетворительная прибыль говорит о наличии у компании успешной бизнес-модели, подтверждающей рентабельность и жизнеспособность ее стратегии. Модель бизнеса убыточных предприятий и новичков на рынке (например, новые электронные компании) сомнительны: они должны продемонстрировать хотя бы минимальные положительные результаты и таким образом доказать жизнеспособность компаний и перспективность их стратегий.

Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компании, т.е. соотношение доходы-издержки-прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.

Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании.

Таблица сравнения отраслевой бизнес-системы, бизнес-модели и стратегии компании

Параметры Отраслевая бизнес-система Бизнес-модель Стратегия компании
Сущность Цепочка видов деятельности в отрасли Способ организации бизнеса в отрасли Компас, направление развития компании
Ориентация Понимание процесса формирования издержек и добавленной стоимости Создание ценности для потребителя и ее превращение в прибыль компании Создание устойчивого конкурентного преимущества
Акценты анализа Анализ стадий технологии создания продукта и доставки его конечным потребителям Анализ отрасли и отраслевой бизнес-системы, тенденции и сценарии их развития Анализ внешней и внутренней среды компании, конкурентный анализ
Степень уникальности Типична для отрасли Может быть как типовой для отрасли, так и инновационной Уникальна для компании

Определение бизнес-модели в зависимости от подхода

Подход

Определение

Ориентация на ценность/клиента

Модель бизнеса – это то, как предприятие выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи оная сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает вот этого прибыль
Бизнес-модель логически описывает каким образом организация создает, поставляет клиентам и приобретает стоимость — экономическую, социальную и другие формы стоимости
Бизнес-модель  описывает ценность, которую предприятие предлагает различным клиентам, отражает  способности предприятие, противоречат партнеров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала, необходимые для получения устойчивых доходов
Бизнес-модель - это метод ведения дел, с помощью которого компания содержит себя, т.е., генерирует прибыль. Бизнес-модель объясняет, как компания делает деньги, специализируясь на позиции в цепочке образования потребительской стоимости
Бизнес-модель — это способ, которым компания создает ценность для клиентов и получает от этого прибыль

Ориентация на внутренние бизнес-процессы/роли

Бизнес-модель —это взгляд на предприятие, сконцентрированный на самых значимых для бизнеса параметрах.
Бизнес-модель – это структура бизнес-процессов и связей между ними, которые используются для планирования, контроля и коррекции деятельности предприятия
Бизнес-модель – это метод ведения бизнеса, с помощью которого компания может обеспечить себя, то есть приносить прибыль. Бизнес-модель разъясняет, как компания зарабатывает деньги, определяя положение компании в цепочке создания стоимости
Бизнес-модель – это набор запланированных действий (иногда их называют бизнес-процессами), направленных на получение дохода на рынке
Бизнес-модель предприятия – это отображение реально существующего или планируемого в будущем бизнеса (предприятия) в такой форме, которая может наглядно демонстрировать все значимые свойства и особенности предприятия, связанные с его способностью получать прибыль и быть конкурентоспособным
Бизнес-модель  - совокупность способов ведения бизнеса в компании (ее структуру, продукцию, способы доставки и обслуживания товаров, повышение рыночной стоимости), правил ведения этого бизнеса, лежащих в основе стратегии
Бизнес-модель — логическое схематическое описание бизнеса, призванное помочь в оценке ключевых факторов успеха компании
Бизнес-модель — это представление набора связанных модельных элементов, определяющих внутреннюю и внешнюю среду компании в рамках единой системы
Бизнес-модель — это описание предприятия, как сложной системы, с заданной точностью, в рамках которой отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы

Типология Архетипы бизнес-моделей MIT

Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT» (The MIT Business Model Archetypes (BMAs)) дает очень четкое и структурированное представление об архетипах бизнес-моделей. Первоначально авторы разделяют бизнес-модели на 4 архетипа в зависимости от того, какие права продаются и насколько бизнес трансформирует активы.
Четыре основные архетипа бизнес-моделей

Какие права продаются

Насколько бизнес трансформирует актив

Значительно

 

Значительно

 

Собственность на актив

Креатор

Дистрибьютор

Использование актива

Ландлорд (арендодатель)

Согласование интересов покупателя и продавца

Брокер

16 детализированных архетипов бизнес-моделей

Базовые архетипы бизнес-модели

Какие виды активов вовлечены в бизнес?

Финансовые Физические Нематериальные Человеческие
Креатор (создатель) Предприниматель Производитель Изобретатель Создатель человеческих ресурсов*
Дистрибьютор Финансовый трейдер Оптовик / розничный торговец Продавец интеллектуальной собственности Дистрибьютор человеческих ресурсов*
Ландлорд (арендодатель) Финансовый ландлорд (банкир) Арендодатель физических активов Собственник интеллектуальных активов Контрактор (подрядчик)
Брокер Финансовый брокер Брокер физических активов Брокер интеллектуальных активов Брокер человеческих ресурсов

* Эти модели являются нелегальными в США и в большинстве других стан, поскольку предполагают продажу людей. Здесь они используются только в целях логической законченности классификации.

Элементы успешной бизнес-модели

elements_of_business_model

Элементы бизнес-модели предпринимательской структуры

elements_of_the_business_model_of_enterprise_structure

Структура бизнес-модели

structure_of_the_business_model

Классификации бизнес-моделей

Классификация бизнес-моделей — Business model framework (BMF), разработанная H. Chesbrough

Тип бизнес-модели

Название

Примеры

1

Недифференцированная

Семейные рестораны

2

Дифференцированная

Начинающие технологические предприятия

3

Сегментированная

Предприятия, продвигающие какую-то технологию

4

Внешне ориентированная

Предприятия, специализирующиеся на НИОКР и действующие в зрелых отраслях

5

Интегрированная с инновационным процессом

Ведущие финансовые предприятия

6

Адаптивная

Intel, Wal-Mart, Dell*

Подход к бизнес-моделированию Джонсона, Кристенсена и Кагермана

Методологическая рамка из 4-х параметров концепции Джонсона, Кристенсена и Кагермана 2008 года:
1. Предложение ценности.
2. Формула прибыли:
— доход;
— издержки;
— прибыль;
— оборачиваемость ресурсов.
3. Ключевые ресурсы.
4. Ключевые процессы.

Подход к бизнес-моделированию Д. Дебелака

Don_Debelak_business_model

Подход к бизнес-моделированию А.Остервальдера и И.Пинье

Ключевые партнеры Ключевые виды деятельности Ценностные предложения Взаимоотношения с клиентами Потребительские сегменты
Ключевые ресурсы Каналы сбыта

Структура издержек

Потоки поступления доходов

Модели бизнеса известных компаний

Модель бизнеса Microsoft

Microsoft - одна из самых преуспевающих компаний в мире, чье процветание обеспечивается, в частности, лидирующим положением на рынке операционных систем для персональных компьютеров: компания последовательно предложила DOS, Windows 95, Windows 98, Windows 2000, Windows XP, Windows Vesta, Windows 7, Windows 8. Бизнес-модель Microsoft содержит следующие элементы:

  • Разработка собственных кодов силами высококвалифицированных штатных программистов, получающих высокую зарплату и льготные условия покупки акций за сохранение коммерческой тайны; недоступность исходных кодов для пользователей.
  • Продажа копий операционной системы производителям ПК и пользователям по относительно невысокой цене. Поскольку большая часть издержек носит фиксированный характер (связана с разработкой программы), каждая продажа приносит существенную прибыль, учитывая, что переменные издержки на запись и упаковку компакт-дисков составляют всего несколько долларов на копию.
  • Предоставление пользователям бесплатной технической поддержки.

Модель бизнеса Redhat Linux

Redhat Linux — компания, созданная для продвижения операционной системы Linux, как альтернативы Microsoft Windows. Redhat Linux придерживается абсолютно иной стратегии:

  • Предоставление операционной системы Linux бесплатно всем желающим путем загрузки из Internet. Redhat Linux распространяет свою операционную систему бесплатно, потому что система создавалась и совершенствуется программистами из разных стран мира на добровольных началах. Это идейная борьба за бесплатное ПО и свободную конкуренцию. Redhat Linux, в отличие от Microsoft, ни копейки не вкладывает в разработку программного продукта. — Открытое распространение исходных кодов, свободный доступ к ним всех пользователей с правом, свободный доступ к ним всех пользователей с правом внесения в коды любых изменений и создания таким образом персонализированных версий Linux.
  • Содержание штатных сотрудников для оказания пользователям технической поддержки на платной основе. Операционная система Linux достаточно сложна, несовершенна и не слишком понятна. Поэтому корпоративным пользователям Linux Требуется серьезная помощь. Идею Redhat Linux можно сформулировать примерно так: получение прибыли за счет технической поддержки, а не от распространения исходных кодов.

Бизнес-модель компании IKEA в мебельной отрасли

Стадии бизнес-системы Действия IKEA Комментарии
Разработка - Простой качественный скандинавский дизайн
Снабжение (поставки) - Поставщики по всему миру
— Недорогие комплектующие
— Рациональная система складирования и логистики
Поставщики получают выход на глобальный рынок + техническую помощь + оборудование в аренду
Производство - 14 складов IKEA — пункты логистического контроля, консолидирующие и транспортные центры
— Производство — на аутсорсинге
Проактивная роль — интеграция спроса и предложения, снижение длительности хранения, издержек
Сбыт - Огромные магазины + кафе + услуги
— Самообслуживание (выбор без продавца) — каталог, рулетка, бумага и ручка
— Понятные этикетки и инструкции (где заказать, получить)
Частичное решение проблемы сокращения сбытового персонала
Маркетинг - Не просто магазин, а местро времяпровождения и отдыха
— Мерчендайзинг — примеры обстановки жилья
— Каталоги — более 45 млн штук на 10 языках
— Электронная система анализа продаж
Цель — стимулировать потребителей легко делать вещи, которые они раньше не делали
Потребление - Разделение труда с потребителями. На потребителей перекладывается сборка мебели, ее доставка, возможно — покраска. Итог для потребителей: участвуют в создании стоимости; получают часть экономии — цены ниже

Специфика данной бизнес-модели в рамках отраслевой бизнес-системы: рационализация цепочки создания стоимости за счет аутсорсинга; изменение ролей, взаимоотношений, организации работы — разделение труда с потребителями, вовлечение их в процесс создания стоимости (собирают, красят, т. е. создают стоимость).

Пример IKEA также демонстрирует динамику развития бизнес-модели: компания изначально фокусируется на ценности продукта или услуги для потребителей, затем на стадии стабильности фокус на потребителе начинает размываться и смещаться в сторону границ бизнеса. При этом успешная бизнес-модель углубляется и оттачивается, воплощаясь в культуре компании, ее ценностях и нормах, правилах корпоративного поведения, иными словами, в коллективной памяти. При переходе в стадию оттока ценности, который начинается при появлении в отрасли инновационных бизнес-моделей, коллективная память зачастую становится существенным барьером на пути распознавания угрозы новых бизнес-моделей.

Рестораны высокой кухни.

Сама по себе высокая кухня не очень прибыльна. Но она позволяет продавать дорогое и рентабельное вино. Вино приносит основной денежный поток. Рестораны высокой кухни можно назвать бизнесом по продаже дорогого вина.

Британника

Когда-то Британника была настольной энциклопедией каждого американца. Компания зарабатывала на продаже бумажной энциклопедии. С наступлением эры Интернет компания предоставляет данные посредством всемирной паутины. Деятельность компании трансформировалась в интернет-деятельность, а бизнес-модель эволюционировала от модели «зарабатывания» денег на книгах, к модели предоставления платной информации пользователям он-лайн. А еще Британника продает рекламные места на своем сайте.

Продажа или аренда автомобилей

Представьте, что у Вас есть возможность каждый день ездить на новом автомобиле. Причем марка автомобиля каждый день может меняться по Вашему желанию при этом нет необходимости оплачивать страховку, ТО, а также нести риски ущерба авто. И самое главное – стоимость такого «пользования» ниже стоимости «владения». Звучит здорово?! Это принципиально иная модель бизнеса по производству автомобилей, и кто может отрицать, что она будет генерировать меньший денежный поток в компанию? Клиенту предоставляется новые ценностные предложения, а производитель экономит на «массовом» тех. обслуживании и страховке. Эта модель уже начала работать у некоторых производителей. Насколько она будет жизнеспособной покажет время.

Таблица различных бизнес-моделей

Период

Название бизнес-модели

Особенности

начало

20-го столетия

модель «хранителя магазина»

(the shop keeper model)

Открытие магазина  там, где находятся потенциальные клиенты

модель «приманки и крюка»

(«модель бритв и  лезвий» или «модель, привязывающей  к продуктам»)

Производство и реализация товаров, обязательно предусматривающих дополнительного приобретения сопутствующих товаров.(Например: бритва (приманка) и лезвия (крюк); сотовые телефоны (приманка) и время трафика (крюк); компьютерные принтеры (приманка) и  катриджи к ним  (крюк); камеры (приманка) и печать фотографий (крюк)

1950-1959

McDonald’s

«Быстрое обеспечение горячей вкусной едой в чистом ресторане за доступную плату»

Toyota

Организация производственного процесса и, как следствие, повышение качества производимой продукции на основе внедрения системы «Канбан»

1960-1969

Wal-Mart

Wal-Mart — крупнейшая в мире розничная сеть, в которую входит (состоянием на 2010 год) 8838 магазинов в 15 странах. В их числе — как гипермаркеты, так иуниверсамы, продающие продовольственные и промышленные товары. Стратегия Wal-Mart включает в себя такие слагаемые как максимальный ассортимент и минимальные, стремящиеся к оптовым, цены. Основные конкуренты Wal-Mart нарозничном рынке США — сети Home Depot, Kroger, Sears Holdings Corporation,Costco и Target.
Wal-Mart является лидером по внедрению технологий, связанных с использованием в торговле RFID-меток (метод автоматической идентификации объектов, в котором посредством радиосигналов считываются или записываютсяданные, хранящиеся в так называемых транспондерах, или RFID-метках.)

Hypermarket

Успех гипермаркетов несомненен и обусловлен как характером новых видов услуг, предоставляемых покупателям, так и привлекательной политикой низких цен.
· гипермаркет позволяет покупателям приезжать за покупками на своей машине, делать единовременные закупки самых различных товаров, причем в удобное для них время (например, в вечерние часы после работы). Гипермаркет позволяет превратить закупку товаров в «семейную прогулку», чему способствует наличие кафетериев, которые посещает 37% покупателей. Все проводившиеся опросы посетителей гипермаркетов показывают, что 45% покупателей посещают гипермаркет раз в неделю или раз в две недели, чтобы запастись необходимыми продуктами, и что 75% покупателей, пользуясь автомобилем, тратят на дорогу от дома до магазина менее 20 минут.
· осуществляется политика низких цен.
· соблюдается приниципом «продавать подешевле, чтобы продать побольше», гипермаркеты добиваются   чистой прибыли  в  размере   1—2% торгового оборота (333,6 млн. франков в 1983 г.). Подобный результат стал возможным благодаря небольшим размерам капиталовложений, быстрой обновляемое™ товарных запасов (в бакалее обновление происходит каждые две недели), закупочным   кредитам,   большому   объему   закупок, осуществляемых на выгодных условиях, сокращению расходов на транспортировку товаров и эксплуатацию магазинов благодаря применению поддонов и комьитеиперов для перевозки и выкладки товаров.

1970-1979

Fedеral Express

FedEx Express — американская грузовая авиакомпания, базирующаяся в городеМемфис, штат Теннесси. Это первая в мире авиакомпания по объёму перевезённых грузов и вторая — по размеру флота. Является дочерним подразделением FedEx Corporation, ежедневно доставляет грузы и посылки в более чем 375 пунктов назначения почти во всех старнах мира. Компания начала коммерческие перевозки 17 апреля 1973 года с 14 самолётами Dassault Falcon 20, выполнявшими полёты между 25 городами США. Federal Express установила первые собственные ящики для корреспонденции в 1975 году, которые позволили заказчикам отправлять посылки без визита в местные офисы компании. В 1976 году компания стала приносить прибыль с ежеднeвным объёмом перевозок 19000 предметов.

Toys R Us

Toys R Us — один из крупнейших в мире ритейлеров по продаже игрушек и товаров для детей с оборотом в 2011 финансовом году $13,8 млрд. Сейчас сеть включает более 840 магазинов в США и более 700 магазинов в 34 других странах мира.

1980-1989

Blockbuster

Home Depot

The Home Depot — американская торговая сеть, являющаяся крупнейшей на планете по продаже инструментов для ремонта и стройматериалов. Штаб-квартира компании находится в Винингсе (штат Джорджия). В компании работают 355 тыс. сотрудников. Сеть оперирует 2144 магазинами в США, Канаде, Мексике и Китае.
The Home Depot является вторым крупнейшим розничным ритейлером в США после Wal-Mart и третьим на планете после Wal-Mart и французской сети Carrefour.

Intel

Intel — крупнейший в мире производитель микропроцессоров, занимающий на 2008 год 75 % этого рынка. Основные покупатели продукции компании — производители персональных компьютеров Dell и Hewlett-Packard. Помимо микропроцессоров, Intel выпускает полупроводниковые компоненты для промышленного и сетевого оборудования.В 1990-е компания стала крупнейшим производителем процессоров для персональных компьютеров. Серии процессоров Pentium и Celeron до сих пор являются самыми распространёнными. Intel внесла существенный вклад в развитие компьютерной техники.

Dell Computer

Американская компания Dell Computer Corporation является признанным лидером в области производства и прямых поставок высококачественных персональных компьютеров (ПК). Марка DELL в индустрии ПК сегодня заслуженно считается одной из наиболее престижных. Основанная в 1984 году в г. Остин, штат Техас, корпорация DELL является сегодня одной из наиболее быстро прогрессирующих компьютерных компаний мира. Входя в престижный рейтинг 500 крупнейших корпораций США (FORTUNE 500), DELL также занимает первое место среди наиболее быстро развивающихся американских компаний.Dell разработал для себя три золотых правила:
1.Никаких запасов продукции.
2.Считаться с мнением покупателя.
3.Все продажи вести на прямую с покупателем.

1990-2000

Southwest Airlines

Southwest Airlines — американская авиакомпания, основанная в 1971 году. Southwest Airlines — крупнейшая авиакомпания в США и мире по количеству перевезенных пассажиров (1-е место в США и в мире). Компания базируется вДалласе и эксплуатирует только Боинги-737. Флот компании состоит из 547 самолетов Боинг-737 различных модификаций, которые совершают более 3100 полетов в деньАвиакомпания Southwest Airlines — пионер в области снижения издержек в отрасли, — единственный авиаперевозчик США, остающийся прибыльным в течение 25 лет. Она — пример для многих руководителей, которые стремятся достичь высоких уровней производительности и степени удовлетворения запросов потребителей. Залог успеха Southwest Airlines — энтузиазм ее сотрудников. Стратегическая цель компании была сформулирована как предоставление «потрясающего обслуживания».Southwest Airlines создала для сотрудников атмосферу праздника на рабочих местах, которую ощутили и пассажиры, и завоевала репутацию самой «жизнерадостной» авиакомпании. Компания подбирала перспективных сотрудников, обладающих чувством юмора и желанием услужить клиентам. Наделенный большими полномочиями Комитет по культуре, в который входит более 100 сотрудников, следит за поддержанием в компании атмосферы жизнерадостности. Дни рождения, свадьбы и продвижение по службе неизменно отмечаются с шампанским и забавными поздравительными открытками от исполнительного директора. Каждый работник компании ощущает свою значимость. Руководители отошли от практики использования предписывающих правил, и всячески поощряют инициативу, а Southwest превращается в наиболее быстро развивающуюся и прибыльную авиакомпанию США.

Netflix

Основная деятельность Netflix – аренда DVD, предоставляемая по почте. Процесс аренды выглядит достаточно интересно. Человек составляет свой список фильмов, которые он хотел бы посмотреть в этом месяце. При этом он должен делать поправку на то, сколько фильмов в месяц он вообще может получить по своему плану. Самый популярный план стоит 16,99 доллара, а самый дешевый обойдется всего в 4,99, но подписчик будет иметь право только на 2 DVD в месяц. Получить все диски сразу нельзя. Для получения следующего DVD необходимо отправить предыдущие по почте обратно.Сегодня с компанией сотрудничает огромное количество студий, среди которых самые известные американские гиганты: NBC Universal, MGM, 20th Century Fox, CBS/Paramount, ABC-Disney, Warner Brothers, Lions Gate Entertainment и New Line Cinema. При этом недавно в Netflix появились Blu-Ray диски, принесшие полноценный HD-контент в проект. У компании есть и свой ресурс в интернете, позволяющий арендовать контент прямо в цифровом виде .

Half.com

 

Half.com – быстрый взлет за счет творческого маркетингаЛидерам фирмы удалось уговорить отцов маленького населенного пункта Halfwayс населением всего в 350 человек переименовать городок в Half.com. В результате миллионы телезрителей и пользователей Интернета следили за церемонией провозглашения первого в мире города с расширением «.COM» и новой бизнес-модели Интернет-торговли P2P, представленной фирмой Half.com. Не инвестировав ни цента в традиционный маркетинг, Half.com мгновенно стала чрезвычайно популярной. Через 20 дней после запуска вебсайта Half.com руководителям фирмы позвонили представители e-Bay, которая 6 месяцев спустя купила Half.com за 300 млн. долл

eBay — король электронных аукционов

eBay помогала коллекционерам подыскивать рарите­ты, продавцам — повышать доходы, а охотников за скидками привлекала возможность запла­тить за вещь меньше, чем в магазине.

Amazon.com

Бизнес-модель, разработанная Amazon.com, создает потребительскую ценность за счет того, что предлагает покупателю синергичную комбинацию следующих выгод:
1. Удобство выбора и покупки товара
2. Простота процесса покупки
3. Скорость
4. Информация, помогающая при принятии решения
5. Широкий выбор
6. Низкая цена
7. Надежность обработки заказа
Ни один, взятый в отдельности, элемент бизнес-модели Amazon.com не может создать устойчивого конкурентного преимущества. Только синергичная комбинация всех этих информационных услуг, логистики и процессов обработки заказов создает уникальную потребительскую ценность и конкурентное преимущество  Amazon.com.

Starbucks

Starbucks— самая крупная сеть кофеен, которая насчитывает более 16000 точек в 49 странах мира. Компания входит в сотню лучших работодателей планеты, а бренд Starbucks — один из наиболее узнаваемых в США.Название «Starbucks» происходит от фамилии одного из персонажей романа Г. Мелвилла «Моби Дик» (Старбек).Логотипом компании стало изображение сирены с обнаженной грудью и пупком. Образ сирены символизирует, что кофе в Starbucks доставляется из дальних уголков мира. Оригинальный логотип Starbucks (на фото ниже) до сих пор можно увидеть на первом магазине в Сиэтле.
Помещения для кофеен Starbucks всегда соответствуют следующему требованию: входная дверь обращена на восток или юг и никогда на север. Посетители должны наслаждаться дневным светом, но он не должен им мешать.
Музыка, звучащая в кофейнях Starbucks охватывает всю ее сеть: композиция, которую Вы слышите в Нью-Йорке, играет в эту же минуту и в Сиэтле. При этом каждая кофейня обладает уникальным дизайном интерьера и атмосферой.

Microsoft

Microsoft — одна из самых преуспевающих предприятий в мире, чье процветание обеспе­чивается, в частности, лидирующим положением на рынке операционных систем для пер­сональных компьютеров. Бизнес-модель Microsoft содержит следующие элементы.
Разработка собственных кодов силами высококвалифицированных штатных програм­мистов, получающих высокую зарплату и льготные условия покупки акций за сохране­ние коммерческой тайны; недоступность исходных кодов для пользователей.
Предоставление пользователям бесплатной технической поддержки.

dot-coms

Бизнес-модель целиком основывалась на работе в рамках сети Интернет. Название произошло от английского «dot-com» («точка-com») — домена верхнего уровня .com, в котором зарегистрированы преимущественно предприятия.Характерные особенности БМ:- низкая стоимость привлечения заёмного и инвестиционного капитала для любых проектов, связанных с интернетом.
- возникновение огромного количества фирм, которые, используя «Интернет» в качестве магического заклинания, легко получали значительные инвестиции от традиционных финансовых институтов.

настоящее время

Google

Глобальная Сеть, одно из самых замечательных изобретений человечества, уже давно воспринимается обывателями как некий единый объект, Всемирный Разум и Большая Энциклопедия в одном цифровом тюбике. Но на самом деле Интернет, конечно же, разнолик; все его черты, хорошие и плохие — это лишь отражение жизни огромного множества сетевых проектов: популярных и не слишком, обновляющихся и не часто, удачных и не очень.Основной принцип деятельности — привлечь пользователей простотой, скоростью и релевантностью поиска, а затем удержать их с помощью новых дополнительных сервисов. Это позволяет «заработать на себе» привлекая  много партнеров. Об этом свидетельствуют финансовые показатели Google,: значительную часть дохода обеспечивают партнерские сайты.

IKEA

Считается, что в квартире каждой западноевропейской семьи есть хотя бы одна вещь с логотипом IKEA. Это совсем не обязательно мебель. Какой-нибудь аксессуар, игрушка, белье – что-нибудь от IKEA. Даже если вы сами принципиально ничего не покупали в магазине сети, что-нибудь обязательно досталось в наследство от родственников или попало в квартиру в виде подарка.В свое время распространение IKEA по Европе называли эпидемией. С открытия первых магазинов в России эпидемия IKEA захватила и нашу страну. IKEA любят за демократичную оригинальность (находки компании в области дизайна признаются выдающимися всеми дизайнерскими школами мира) и презирают за массовость, всеобщность (куда не глянь везде одинаковые торшеры и диваны). Глобальный бренд во всем его противоречии. Основатель, 80-летний Ингвард Кампрад, создавал его с 20 лет. IKEA начиналась с продаж кофейных столиков, а сейчас это крупнейшая мебельная компания мира.Жесткие принципы экономии действуют и в самой корпорации. В IKEA поддерживают цены благодаря четко выстроенной стратегии. Свою мебель шведская компания заказывает только там, где ее производят дешево. 10% своего десятитысячного ассортимента компания производит сама, остальное покупает. Причем покупает буквально по частям: столешницы — в одной стране, ножки для стола — в другой. Делается это для того, чтобы снизить себестоимость.
Предельная экономия везде и во всем является генеральной стратегической линией компании с первых дней и в течение всего времени ее существования. Экономия начинается с разработки моделей будущей фирменной продукции, которую дизайнеры IKEA ведут в непосредственном контакте с производителями — во избежание многократных корректировок. Она продолжается по ходу поиска снабженцами наиболее подходящих по соотношению стоимости и качества вариантов сырья и материалов, их оптовой закупки для всей планируемой к выпуску партии, включает все процессы изготовления изделий — почти всегда серийные и поточные, с максимальной оптимизацией и автоматизацией технологических операций. Наконец, она завершается уже в магазинах IKEA, где повсеместно распространена практика «складов самообслуживания», из которых покупатели самостоятельно забирают разобранную и упакованную в плоские коробки мебель.

Шаблон описания бизнес-модели по Остервальдеру в Excel


Ниже приведен шаблон бизнес-модели и иллюстрация к нему:
Шаблон заполнения бизнес-модели
Шаблон описания бизнес-модели по Остервальдеру.xlsx

Бизнес-модель — примеры

Литература

Александр Остервальдер и Ив Пинье — Построение бизнес-моделей.pdf
Бизнес-инновации.pdf
Бизнес-модели компаний — определение, эволюция, классификация.pdf
Бизнес-моделирование — обзор существующих подходов.ppt
Бизнес-модель — ключ к развитию бизнеса на основе инноваций.pdf
Девять структурных блоков бизнес-модели (по книге Александр Остервальдер, Ив Пинье).pdf
Конструктор регулярного менеджмента.pdf
Методология организации бизнеса на основе цепочки по созданию потребительской ценности.pdf
Обзор бизнес-моделей.docx
От бизнес-модели компании к бизнес-процессам.pdf
Построение архитектуры предприятия.pdf
Построение бизнес-модели (Osterwalder).pdf
Словарь терминов.pdf