Глава 4 Babok 3 перевод

Глава 4. Обследование и сотрудничество


Перевод выполнил: Соколовский Николай (sokolovskynik@gmail.com).


Обследование и сотрудничество. Введение

Обследование и сотрудничество – это область знаний, описывающая задачи, в процессе выполнения которых бизнес-аналитик получает информацию от заинтересованных лиц и подтверждает результаты (обозначает желаемые результаты). Она также описывает обсуждение результатов с заинтересованными сторонами сразу, как только бизнес-аналитическая информация будет собрана.

Обследование – это выявление или получение информации от заинтересованных лиц или других источников. Это основной способ выявления требований и структуры информации, и который может включать в себя беседы непосредственно с заинтересованными лицами, тематические исследования, эксперименты или просто получение информации.

Сотрудничество – это действие двух и более людей, работающих вместе для достижения общей цели. Совместно области знаний по обследованию и сотрудничеству описывают, как бизнес-аналитик определяет и достигает соглашения во взаимопонимании по всем типам бизнес-аналитической информации. Обследование и сотрудничество никогда не выделяются в отдельную фазу бизнес анализа, скорее они продолжаются настолько долго, сколько бизнес-аналитик работает над проектом.

Обследование и сотрудничество могут быть запланированы, не запланированы, или частично запланированы. Запланированные деятельности, такие как семинары, эксперименты, и/или опросы могут быть структурированы и организованы заранее. Незапланированная деятельность случается без предупреждения, в последнюю минуту или «в момент» общения. Бизнес-аналитическая информация, извлеченная из незапланированных действий, может потребовать более глубокого объяснения в рамках запланированных мероприятий.

Извлечение бизнес-аналитической информации это не изолированная деятельность. Информация извлекается в процессе выполнения других задач, в том числе в процессе взаимодействия с заинтересованными сторонами и в процессе выполнения бизнес-аналитиком независимой аналитической работы. Извлечение может порождать дополнительные детальные обследования для заполнения пробелов или увеличения понимания сути.

Обследование и взаимодействие состоит из последовательного выполнения следующих задач:

  1. Подготовка к обследованию: включает в себя подтверждение того, что заинтересованные лица располагают необходимой информацией и что они понимают суть работы, в которой сейчас будут участвовать. На этом же этапе формируется набор ожиданий результатов деятельности. Подготовка может так же включать в себя проведение исследований источников или подготовку к проведению эксперимента, для оценки приведет ли изменение процесса к улучшениям.
  2. Проведение обследования: проводятся работы по выявлению потребностей заинтересованных лиц и выявление потенциальных решений, которые могут удовлетворить требования. Этот этап может включать прямое взаимодействие с заинтересованными лицами, проведение исследований или экспериментов.
  3. Подтверждение результатов обследования: включает гарантирование того, что заинтересованные лица имеют понимание результатов обследования, что полученная информация записана корректно, и что бизнес-аналитик получил информацию в процессе обследования. Эта задача может включать в себя сравнение информации полученной из других источников для выявления несоответствий.
  4. Сообщение бизнес-аналитической информации: заинтересованным лицам предоставляется нужная информация в нужное время. Информация предоставляется в пригодной форме, используя правильную терминологию и концепции.
  5. Управление взаимодействием с заинтересованными лицами: описывает работу с заинтересованными лицами для вовлечения их в общий бизнес-аналитический процесс и подтверждения что бизнес-аналитик предоставляет необходимые результаты.

Рисунок «Диаграмма входов и выходов процесса Обследования и Сотрудничества»:
Диаграмма входов и выходов процесса Обследования и Сотрудничества

Подготовка к обследованию

Цель

Цель подготовки к обследованию – понимание цели мероприятий обследования, выбор соответствующих методик и планирование (или обеспечение) соответствующими сопровождающими материалами и ресурсами.

Описание

В процессе подготовки обследования бизнес-аналитик определяет желаемые последствия деятельности, учитывая вовлечение заинтересованных сторон и цель инициативы. Процесс включает в себя определение — какой рабочий продукт будет получен с помощью результатов обследования, решение того какие техники лучше всего подойдут для получения результата, налаживание логистики обследования, определение любых необходимых сопровождающих материалов и понимание обстоятельств способствующих взаимодействию в ходе обследования.

Входные данные

Потребности: руководство по подготовке в терминах предметной области и целей обследования. Обследование может использоваться для выявления потребностей, но в начале должны быть хоть какие-то потребности – даже если они еще не полностью выявлены или понимаемы.
Подход к взаимодействию с заинтересованными сторонами: понимание заинтересованными сторонами связи и совместной потребности помогает планировать и готовить соответствующие и эффективные мероприятия.

Рисунок «Подготовка к обследованию: Входные данные/Результат»
Подготовка к обследованию: Входные данные/Результат

Элементы

Понимание области обследования

Для определения типа бизнес-аналитической информации, которая будет получена в процессе обследования, а также подходящих техник, бизнес-аналитик должен учитывать:

  • Предметную область
  • Общую корпоративную культуру и среду
  • Расположение заинтересованных сторон
  • Вовлеченных заинтересованных сторон, и динамику их групп
  • Ожидаемые результаты обследования, которые они ожидают
  • Практикуемые навыки бизнес-анализа
  • Другие мероприятия, запланированные в дополнение к обследованию
  • Стратегию или подходы к решению
  • Область будущего решения и
  • Возможные источники бизнес-аналитической информации, которые могут вылиться в отдельное обследование

Понимание области обследования позволяет бизнес-аналитику реагировать, если в процессе обследования произойдет отклонение от намеченного плана. Это также позволяет ему узнавать, когда люди или материалы не доступны во времени, и тогда обследование завершается.

Выбор техники обследования

В большинстве случаев, множество техник используется в процессе обследования. Техники используются в зависимости от стоимости и выделенного времени, типа источника бизнес-аналитической информации и их доступности, культуры организации, а также желаемых результатов. Бизнес-аналитик может также выступать фактором в потребностях заинтересованных сторон, их доступности и их расположении (совместном или разделенном). Выбор правильных техник уверенность в корректном выполнении каждой техники — это чрезвычайно важно для успеха обследования. Когда проводится выбор техники, бизнес-аналитик рассматривает:

  • Техники, использованные в подобных случаях
  • Техники специфичные для данной ситуации и
  • Задачи требующие подготовки, выполнения и завершения в рамках каждой техники

В процессе изменения ситуации бизнес-аналитик может потребоваться изменить первоначальные выбранные техники на более подходящие. Глубокое понимание различных техник, делает возможным для бизнес-аналитика их адаптацию к обстоятельствам.

Планирование логистики

Логистика – это запланированные приоритеты в обследовании. Логистика каждого обследования включает определение:

  • Цель деятельности
  • Участников и их роль
  • Расписание ресурсов, включая людей, комнаты и инструменты
  • Место проведения
  • Каналы коммуникации
  • Техники
  • Язык, используемый заинтересованными сторонами (устный или письменный)

Логистика может включать создание повестки дня, если заинтересованные стороны участвуют в обследовании.

Обеспечение сопровождающими материалами

Бизнес-аналитик определяет источники информации необходимые для проведения обследования. Там может быть множество информации для проведения обследования включая людей, системы, исторические данные, материалы и документы. Документы могут включать в себя существующие системы документов, связанные бизнес-правила, политики организации, стандарты и контракты. Сопроводительные материалы могут также появляться в процессе аналитической работы, например версии аналитической модели (см. определения и модель требований). Бизнес-аналитики обеспечивают или создают материалы и инструменты по необходимости. Если планируется использование новых инструментов, оборудования или техник, может потребоваться дополнительное планирование экспериментов в обследовании.

Подготовка заинтересованных сторон

Бизнес-аналитику может потребоваться обучить заинтересованные стороны тому, как работают техники обследования или какая информация требуется. Может быть полезным объяснить технику обследования заинтересованной стороне не вовлеченном в деятельность для того, чтобы помочь ему понять значимость и актуальность выявляемой информации. Если заинтересованные лица чувствуют, что обследование не соответствует их личным целям, не понимают цели обследования или путаются в процессе, они могут избегать или осложнять процесс обследования. В подготовке обследования бизнес-аналитики должен убедиться что они понимают все потребности заинтересованных лиц.
Бизнес-аналитик может подготовить заинтересованные стороны к опросу, потребовав предварительного знакомства с сопровождающими материалами для проведения обследования как можно более эффективно. Повестка совещания также может дополнительно подготовить заинтересованные стороны к обследованию и настроить их на нужный лад.
Обследование через исследование может быть выполнено в одиночку бизнес-аналитиком, и не требует подготовки других заинтересованных сторон.

Правила и инструменты

  • Подходы бизнес анализа: набор общих стратегий, используемых в бизнес-аналитической работе. Они включают в себя общую методологию, типы заинтересованных сторон и методы их вовлечения, список заинтересованных сторон, время на работу, ожидаемый формат и уровень детализации результатов исследования и определение сложностей и неопределенностей.
  • Цели бизнеса: описывают желаемое направление, необходимое для достижения будущего состояния. Они могут быть использованы для планирования и подготовки событий обследования и разработки сопровождающих материалов.
  • Существующая бизнес-аналитическая информация: позволяет лучше понимать цель обследования и помогает подготовиться к обследованию.
  • Потенциальная выгода: описывает ценности которые должны быть реализованы в будущем состоянии и которые могут быть использованы для формирования событий обследования.

Техники

  • Мозговой штурм (Brainstorming): используется для совместного выявления и нахождения консенсуса о том, какие ресурсы бизнес-аналитической информации стоит использовать и какие техники обследования могут быть эффективны.
  • Глубокий анализ данных или интеллектуальный анализ данных (data mining): используется для получения информации или паттернов, которые потребуют дальнейшего исследования
  • Анализ документов используется для определения источников-кандидатов для включения в поддерживающие материалы
  • Оценка: используется для оценки времени необходимого для обследования и связанной с ним цены обследования
  • Интервью: используется для выявления вопросов о планируемом обследовании и может быть использовано для вынуждения руководство к их разрешению
  • Ассоциативные карты (mind mapping): используется для совместного выявления и нахождения консенсуса о том, какие ресурсы бизнес-аналитической информации стоит использовать и какие техники обследования могут быть эффективны
  • Анализ рисков и менеджмент: используется для выявления оценки и управления условиями или ситуациями которые могут нарушать обследование или которые могут повлиять на результаты обследования. Планы обследования должны составляться с тем чтобы избежать, или смягчить самые серьезные риски.
  • Список заинтересованных сторон, карта или люди: используется для определения того, кто должен проводить консультации пока готовится обследование, кто должен участвовать в мероприятиях, и соответствующие роли и должности заинтересованных сторон.

Заинтересованные стороны

  • Эксперт предметной области. Составляют сопровождающие материалы, такие как руководства о том, какие другие ресурсы бизнес-аналитической информации следует использовать. Может помочь с организацией исследования, эксперимента и облегчением обследования.
  • Проектный менеджер. Гарантирует, что соответствующие люди и ресурсы будут доступны в процессе обследования
  • Спонсор. Имеет право одобрить или отказать запланированному мероприятию обследования, разрешают и требуют участия конкретных заинтересованных сторон.

Результаты

  • План обследования. Используется в каждом мероприятии обследования. Включает в себя логистику, область обследования, мероприятия, выбранные техники и сопровождающие материалы.

Проведение обследования

Цель

Цель проведения обследования — это извлечение, объяснение и идентификация информации отвечающей изменениям.

Описание

Здесь представлено три общих типа обследования:

  • Сотрудничество: включает в себя прямое взаимодействие с заинтересованными сторонами, и опирается на их опыт, знания, и суждения.
  • Исследование: включает в себя систематическое изучение информации из материалов или источников, которые напрямую не затрагивают заинтересованных в изменениях сторон. Заинтересованные стороны могут все еще участвовать в исследовании. Исследование может включать в себя анализ исторических данных для выявления трендов или прошлых результатов.
  • Эксперимент: включает в себя получение информации, которая была бы не известна без определенного рода контролируемых тестов. Некоторая информация не может быть получена от людей или документов – поскольку не известна. Эксперимент может помочь получить такого рода информацию. Эксперимент включает в себя наблюдение, доказательства концепции и прототипирование.

Одна или несколько техник обследования может быть использована для получения ожидаемого результата в рамках обследования.

Заинтересованные стороны могут взаимодействовать в обследовании посредством:

  • Непосредственного участия в обследовании
  • Поиска, исследования и предоставления обратной связи по документам, системам, моделям и интерфейсам

Входные данные

  • План обследования. Включает в себя запланированные мероприятия, техники, логистику (на пример: даты, время, месторасположение, ресурсы, повестку дня), пространство обследования и доступные вспомогательные источники информации.

Рисунок «Проведение обследования входные данные/результат»:
Проведение обследования входные данные/результат

Элементы

Правила обследования

Понимание предлагаемых представлений бизнес-аналитической информации, определенное на этапе планирования, помогает убедиться в том, что обследование сфокусировано и получаемая информация обладает нужным уровнем детализации.

Этот принцип применяется к каждому действию обследования на протяжении всего этапа и может меняться на в зависимости от конкретного мероприятия. Для того чтобы облегчить достижение результатов, бизнес-аналитики учитывают:

  • Цели обследования и повестку дня
  • Пространство изменений
  • Какие форма результата должны быть получены
  • Какие другие представления результатов должны быть поддержаны
  • Как результат соотносится с тем, что уже известно
  • Кто предоставляет информацию
  • Кто использует информацию
  • Как используют информацию

Большинство из них определяется на этапе планирования обследования (см. подготовку к обследованию), но они так же важны в процессе выполнения обследования для сохранения направления и достижения цели. На пример, заинтересованные лица могут дискутировать о том, что выходит за область обследования, и бизнес-аналитику необходимо распознать этот момент для определения следующего шага: или признать это направление и продолжать, или направить беседу в другое русло.
Бизнес-аналитик также использует информацию для определения, когда он получил достаточно информации и стоит остановить обследование.

Фиксирование результатов обследования

Проведение обследования часто итеративно и состоит из нескольких сессий (параллельно или последовательно) в соответствии с областью обследования. (см. подготовка к обследованию). Если обследование не запланировано, результат фиксируется и интегрируется в собственные запланированные результаты.
Фиксирование результата обследование помогает убедиться что информация, полученная в процессе обследования записана для последующего использования.

Правила и инструменты

  • Подходы бизнес-анализа. Влияют на то, как будет выполнятся каждый из шагов обследования, определяет типы выводов которые будут необходимы на основе применяемого подхода.
  • Существующая бизнес-аналитическая информация. Может направлять вопросы поставленные в процессе обследования и конкретного подхода, чтобы добыть информацию из заинтересованных сторон.
  • Подход к взаимодействию с заинтересованными сторонами. Подход используется повышения эффективности при проведении взаимодействия и коммуникации.
  • Сопровождающие материалы. Включают в себя любые материалы, подготовленные бизнес-аналитиком и участниками до начала обследования, а так же любую информацию, инструменты или оборудование, используемые в процессе обследования.

Техники

  • Оценка/бенчмаркинг и рыночный анализ (Benchmarking and Market Analysis) используется как источник бизнес-аналитической информации для сравнения конкретных процессов, систем, продуктов, сервисов или внешней структуры, например похожая организация или промышленная ассоциация. Анализ рынка используется для определения желаний потребителя и предложений конкурентов.
  • Мозговой штурм (Brainstorming): используется для генерации множества идей внутри группы заинтересованных сторон в короткий период, а так же их организации и приоретизации.
  • Анализ бизнес-правил (Business Rules Analysis) используется для определения правил которые влияют на решения в организации и которые определяют, ограничивают или делают возможным операционную деятельность организации.
  • Совместные игры (Collaborative Games) используется для выработки лучшего понимания проблем или симуляции созданного решения.
  • Моделирование концепции (Concept Modelling) используется для идентификации ключевых терминов и идей, имеющих важное значение, и отношений между ними.
  • Глубокий анализ данных (Data Mining) используется для выявления релевантной информации и паттернов
  • Моделирование данных (Data Modelling) используется для понимания внутренних отношений в процессе обследования
  • Анализ документов (Document Analysis) используется для экспертизы существующих систем, контрактов, бизнес-процедур и политик, стандартов и нормативно-правовых актов.
  • Фокус-группы (Focus Groups) используются для выявления и понимания идей и отношений от группы.
  • Анализ интерфейсов (Interface Analysis) используется для понимания взаимодействия и характеристик взаимодействия между двумя сущностями, такими как две системы, две организации, двое людей или две роли.
  • Интервью (Interviews) используется для выявления потребностей, проблем или возможностей путем задавания вопросов заинтересованным сторонам.
  • Ассоциативная карта (Mind Mapping) используется для генерации множества идей внутри группы заинтересованных сторон в короткий период, а так же их организации и приоретизации
  • Наблюдение (Observation) используется, чтобы разобраться, как работа в настоящее время делается, возможно, в разных местах и в разных обстоятельствах
  • Анализ процессов (Process Analysis) используется для понимания текущих процессов и для идентификации возможностей для улучшения этих процессов.
  • Моделирование процессов (Process Modelling) используется для извлечения процессов вместе с заинтересованными сторонами в процессе обследования.
  • Прототипирование (Prototyping) используется для извлечения и проверки потребностей заинтересованных лиц через интерактивный процесс с созданием модели требований или дизайна.
  • Опросники (Survey or Questionnaire) используются для извлечения бизнес-аналитической информации, включая информацию о потребителях, продукте, рабочих практиках и отношениях, от группы людей, в структурированном виде и в относительно короткий период
  • Семинар (Workshops) используется для извлечения бизнес-аналитической информации, включая информацию о потребителях, продукте, рабочих практиках и отношениях, от группы людей в совместной работе. Облегченный путь.

Заинтересованные стороны

  • Потребители/Клиенты/Заказчики. Поставляют бизнес-аналитическую информацию в течении обследования.
  • Эксперты предметной области. Имеют опыт в некоторых аспектах ситуации и могут поставлять бизнес-аналитическую информацию. Часто направляет и помогает бизнес-аналитику для выявления соответствующих источников исследования, и может помочь организовать исследования, эксперименты, и облегчает выявление.
  • Конечные пользователи. Пользователи будущего или существующего решения, которые должны принимать участие в обследовании
  • Эксперт реализации. Проектирует и реализует решение и проводит специальную экспертизу. Так же может участвовать в обследовании задавая уточняющие вопросы и предлагая альтернативы.
  • Спонсор. Утверждает и убеждается в том, что заинтересованные стороны принимают необходимое участие в обследовании
  • Любые заинтересованные стороны. Должны иметь релевантные знания или опыт для участия в обследовании

Результаты

  • Результаты обследования (неподтвержденные). Зафиксированная информация в формате, предусмотренном для обследования

Подтверждение результатов обследования

Цель

Цель подтверждения результатов обследования – это проверить информацию собранную в течение сессии обследования на точность и соответствие другой информации.

Описание

Выявленная информация подтверждается для выявления и решения любых проблем, до того как будут потрачены ресурсы основанные на этой информации. Этот шаг может вскрыть ошибки, упущения, конфликты и двусмысленности
Результаты обследования могут сравниваться друг с результатами полученных из других источников и результатами других обследований для подтверждения их согласованности. Сотрудничество с заинтересованными сторонами может быть необходимым для подтверждения того, что предоставленная ими информация была правильно зафиксирована и что они согласны с результатами обследования. Если информация не корректная, бизнес-аналитик вносит правки, которые могут потребовать дополнительное обследование. Выделение ресурсов для бизнес-анализа основанные на не подтвержденной информации могут означать,, что заинтересованные стороны не будут удовлетворены. Если результаты противоречивы, может потребоваться дополнительное обследование, для устранения дисбаланса
Подтверждение результатов обследования является гораздо менее строгим и формальным, чем непосредственно выполнение анализа.

Входные данные

  • Результаты обследования (неподтвержденные). Зафиксированная информация в формате, предусмотренном для обследования

Рисунок «Подтверждение результатов обследования»
Подтверждение результатов обследования

Элементы

Сравнение результатов обследования с исходной информацией

Задача проведения обследования (см выше) описывает источники из которых может поступать информация, в том числе документы и знания заинтересованных сторон. Бизнес-аналитик должен провести встречи, после того как заинтересованные стороны исправят результаты обследования. Заинтересованные стороны так же могут подтвердить результаты обследования независимо друг от друга.

Сравнение результатов обследования с результатами других обследований

Бизнес-аналитик сравнивает результаты собранные в течение проведения множеств обследований для подтверждения того, что информация последовательна и точно представлена. Если сравнение проваливается, бизнес-аналитик представляет различные варианты результатов для разрешения конфликта требований совместно с заинтересованными сторонами. Сравнение может быть выполнено с помощью исторических данных для подтверждения свежих результатов.
Не соответствия в в результатах обследования часто вскрываются когда бизнес-аналитик разрабатывает спецификацию или модель. Эти модели могут разрабатываться в течение выполнения обследования для улучшения взаимодействия.

Правила и инструменты

  • План обследования используется как руководство для сравнения альтернативных источников и для выбора того какие результаты обследования следует сравнивать.
  • Существующая бизнес-аналитическая информация может быть использована для подтверждения результатов обследования или для разработки дополнительных вопросов для выявления дополнительных деталей.

Техники

  • Анализ документов (Document Analysis). Используется для подтверждения результатов обследования. Сравнение происходит с другими источниками информации и другими документами.
  • Интервью (Interviews) используется для подтверждения бизнес-аналитической информации и подтверждения правильной интеграции этой информации.
  • Обзоры (Reviews) используется для подтверждения набора результатов обследования. Такие обзоры могут быть неформальными или формальными в зависимости от риска не получить корректную, полезную и релевантную информацию.
  • Семинары (Workshops) используется для проведения обзоров результатов обследования с любым уровнем формализма. Предопределенные повестка дня, скрипты или сценарии тестирования могут быть использованы для прохождения по результатам обследования и получения обратной связи от участников и конспектирующих.

Заинтересованные стороны

  • Эксперты предметной области. Люди с существенными знаниями, опытом и квалификацией в извлеченной бизнес-аналитической информации, или в изменениях, или в решениях, помогающие подтверждать корректность результатов обследования, и помогающие выявлять пропуски, несоответствия и конфликты в результатах обследования. Они могут также подтверждать правильность извлечения бизнес-аналитической информации.
  • Любые заинтересованные стороны. Любые типы заинтересованных сторон могут принимать участие в подтверждении результатов.

Результат

  • Результаты обследования (подтвержденные). Интегрированные выводы, которые бизнес-аналитик и другие заинтересованные стороны согласны считать корректным отражением выявленной информации и подтверждают, что они релевантны и полезны для последующей работы.

Обсуждение бизнес-аналитической информации

Цель

Цель обсуждения бизнес-аналитической информации – убедиться в том, что заинтересованные стороны имеют общее понимание бизнес-аналитической информации.

Описание

Бизнес-аналитики должны обсуждать соответствующую информацию с заинтересованными сторонами в правильное время и в требуем встречей формате. Рассмотрение происходит на языке, тоне и стиле свойственном аудитории.
Обсуждение бизнес-аналитической информации двунаправленное и итеративное. Оно зависит от конкретных получателей, контента, цели, контекста и ожидаемых результатов. Задача планирования вовлечения заинтересованных сторон (см.выше) оценивает связи потребностей и ожидаемых сообщений
Обсуждение информации подразумевает не просто вбрасывание информации, предполагая что она была получена и понята. Бизнес-аналитик вовлекает заинтересованные стороны для того чтобы убедиться, что они поняли информацию и согласны с ней. Бизнес-аналитик устраняет любые разногласия. Метод представления информации может стоит изменить, если заинтересованные стороны не воспринимают или не понимают ее. Разные формы обсуждения могут потребоваться для разной информации.

Входные данные

  • Бизнес-аналитическая информация. Любой вид информации с любым уровнем детализации использующаяся в качестве входных данных или результатов в бизнес-аналитической работе. Бизнес-аналитическая информация становится входными данными для этой задачи когда потребности вскрываются в процессе общения и заинтересованные стороны предоставляют дополнительную информацию.
  • Подходы вовлечения заинтересованных сторон. Описываются группы, роли и основные потребности заинтересованных сторон касательно обсуждаемой бизнес-аналитической информации.

Рисунок «Обсуждение бизнес-аналитической информации. Входные данные/результат»:
Обсуждение бизнес-аналитической информации. Входные данные/результат

Элементы

Определение предмета и формата обсуждения

Пакеты бизнес-аналитической информации могут быть подготовлены по следующим причинам, но не ограничиваясь ими:

  • Обсуждение требований и дизайна с заинтересованными сторонами
  • Ранняя оценка качества и планирование
  • Рассмотрение возможных альтернатив
  • Формальных обзоров и одобрений
  • Входных данных проекта решения
  • Подтверждения контракта и обязательств
  • Обслуживания для повторного использования

Первичная целью разработки пакетов является передача информации точно и в пригодном для использовании формате при осуществлении изменений. Для помощи в решении того, как представить требования, бизнес-аналитик может ответить на следующие вопросы:

  • Кто аудитория пакета?
  • Что каждый тип заинтересованной стороны поймет и должен понять из общения?
  • Какой стиль общения и обучения предпочитает каждая заинтересованная сторона?
  • Какая информация важна для обсуждения
  • Презентация и формат пакета и информации включенной в пакет доступны данному типу аудитории?
  • Как этот пакет будет поддерживать другие этапы?
  • Есть ли какие-то нормативно-правовые или контрактные ограничения, которым необходимо соответствовать?

Возможные формы пакетов могут включать в себя:

  • Формальную документацию. Обычно основана на шаблонах, используемых в организации и может включать в себя текст, матрицы и диаграммы. Это представление стабильно, легко к использованию и нацелено на длительное использование информации.
  • Неформальную документацию. Может включать в себя текст, диаграммы или матрицы, которые использовались в процессе изменения, но не являются частью формального процесса в организации
  • Презентация. Представляет высоко-уровневый обзор, подходящий для понимания целей изменения, функций решения или информации для поддержки принятия решения.

Рассмотрение представляет из себя лучший путь объединения и представления материалов для плотного и эффективного обмена мнениями с одной или более группами заинтересованных сторон. Пакеты могут храниться в различных онлайн или оффлайн репозиториях, включая документы и инструменты.

Обсуждение бизнес-аналитического пакета

Цель обсуждения бизнес-аналитического пакета – предоставить заинтересованным сторонам с, доступным уровнем детализации, информацию об изменениях так, чтобы они смогли ее полностью понять. Заинтересованным сторонам дают возможность обзора пакета, задать вопросы об информации и предложить любые опасения, какие у них есть.
Выделение подходящей платформы также важно. В целом платформы включат:

  • Групповое взаимодействие. Использует обсуждение пакетов внутри группы соответствующих заинтересованных сторон одновременно. Это позволяет сразу обсудить информацию и связанные вопросы.
  • Индивидуальное взаимодействие. Использует обсуждение пакета с одной заинтересованной стороной за раз. Может быть использовано для индивидуального понимания информации, когда групповой метод возможно, менее продуктивен или выдает худшие результаты.
  • E-mail и другие невербальные методы. Используется для обсуждения пакетов, когда они уже неоднократно обсуждены и нет необходимости в вербальном пояснении, или такая необходимость мала.

Правила и инструменты

  • Подходы бизнес-анализа. Описывают то, как разные типы информации будут распространяться и как будут распространятся. Так же описывает уровень детальности и требования к формату и частоте обсуждений и то, как обсуждение должно зависеть от числа и географического расположения заинтересованных сторон.
  • Подходы управления информацией. Помогает определить как бизнес-аналитическая информация будет разбита на пакеты и обсуждена с заинтересованными сторонами.

Техники

  • Интервью. Используется для индивидуального обсуждения информации с заинтересованными сторонами
  • Обзоры. Используются для предоставления заинтересованным сторонам возможности выразить обратную связь, запросы на корректировки, необходимости понимания ответов и действий и согласие или предоставление разрешения. Обзоры могут быть использованы в процессе группового или индивидуального сотрудничества.
  • Семинары. Используются для предоставления заинтересованным сторонам возможности выразить обратную связь, запросы на корректировки, необходимости понимания ответов и действий и согласие или предоставление разрешения. Обычно используются в течении группового сотрудничества.

Заинтересованные стороны

  • Конечные пользователи. Необходимо в частое общение, так как они владеют соответствующей бизнес-аналитической информацией
  • Потребители. Необходимо в частое общение, так как они владеют соответствующей бизнес-аналитической информацией
  • Эксперт предметной области. Необходим для в понимании бизнес-аналитической информации в рамках подтверждения и проверки ее на протяжении всей инициативы изменения
  • Эксперт реализации. Необходим для знания и понимания бизнес-аналитической информации, в частности требований и проектного решения в рамках целей реализации.
  • Тестировщик. Необходим для знания и понимания бизнес-аналитической информации, в частности требований и проектного решения в рамках тестирования.
  • Любые заинтересованные стороны. Все типы заинтересованных сторон вероятно нужны в обсуждении в какой-то точке инициативы изменений.

Результат

  • Бизнес-аналитическая информация (обсужденная). Бизнес-аналитическая информация считается обсужденной когда целевые заинтересованные стороны достигли понимания контента и последствий.

Управление взаимодействием с заинтересованными сторонами

Цель

Цель управления взаимодействием с заинтересованными сторонами – это призвать заинтересованные стороны работать совместно для достижения общей цели.

Описание

Бизнес-аналитическая работа предполагает сама по себе множество возможностей для взаимодействия между группами заинтересованных сторон по мере создания результатов бизнес-анализа. Заинтересованные стороны имеют различные степени влияния и власти для одобрения работы, и так же являются важным источником потребностей, ограничений и предложений. По мере продвижения бизнес-аналитической работы, бизнес-аналитик выявляет заинтересованные стороны, подтверждает их роли, и общается с ними для того чтобы убедиться что заинтересованные стороны принимают правильное участие в правильное время и соответствующих ролях.

Управление взаимодействием заинтересованных сторон это постоянная активность. Вообще-то управление сотрудничество заинтересованных сторон начинается однажды, когда заинтересованные стороны определены и проанализированы, новые заинтересованные стороны могут быть выявлены в любой точке выполнения инициативы. Сразу как новые заинтересованные стороны определены, их роль, влияния и отношения к инициативе анализируются. Каждая роль заинтересованной стороны, ее ответственность, влияние, отношение и власть могут меняться с течением времени
Чем значительнее видимое изменение в организации, тем более плотным должно быть общение с заинтересованными сторонами. Бизнес-аналитик управляет взаимодействием с заинтересованными сторонами для закрепления позитивного восприятия, а так же смягчения или избегания негативной реакции. Бизнес-аналитик должен постоянно мониторировать и оценивать отношение каждой заинтересованной стороны, чтобы определить может ли это повлиять на бизнес-анализ.

Бедные отношения с заинтересованными сторонами могут во многом предопределить воздействие на бизнес-анализ, включая:

  • Провал в предоставлении качественной информации
  • Сильные негативные реакции на неудачи и препятствия
  • Сопротивление изменениям
  • Отсутствие поддержки и участия в бизнес-анализе
  • Бизнес-аналитическая информация будет проигнорирована

Эти эффекты можно изменить частично с помощью силу, позитива и отношений построенных на доверии с заинтересованными сторонами. Бизнес-аналитик активно управляет отношениями с заинтересованными сторонами, которые:

  • Предоставляют услуги бизнес-аналитику, включая входные данные для бизнес-аналитических задач и другие сопровождающие активности
  • Зависят от услуг предоставляемых бизнес-аналитиком, включая результаты бизнес-аналитических задача
  • Участвуют в выполнении бизнес-аналитических задач

Входные данные

  • Подход к вовлечению заинтересованных сторон. Описывает типы для ожидаемого вовлечения заинтересованных сторон и то как вовлечением можно будет управлять.
  • Оценка выполнения бизнес-анализа. Предоставляет ключевую информацию об эффективности выполнения бизнес-аналитических задач, включая вовлечение заинтересованных сторон.

Рисунок «Управление взаимодействием с заинтересованными сторонами входные данные/результат»:
Управление взаимодействием с заинтересованными сторонами входные данные/результат

Элементы

Получение соглашения об обязательствах

Заинтересованным сторонам принимающим участие в бизнес-анализе могут потребоваться время и ресурсы под обязательства. Бизнес-аналитик и заинтересованные стороны выявляют и утверждают свои обязательства как можно раньше. Отдельные детали обязательств могут обсуждаться формально или не формально, так долго как это будет необходимо для полного понимания ожидаемых и желаемых результатов обязательств.
Могут потребоваться диалог и переговоры относительно условий обязательств. Навыки эффективных переговоров, общения и разрешения конфликтов очень важны для эффективного управления заинтересованными сторонами (см. переговоры и разрешение конфликтов)

Мониторинг вовлечения заинтересованных сторон

Бизнес-аналитики отслеживают участие и производительность заинтересованных сторон чтобы убедиться что:

  • Эксперт предметной области выбран правильно и другие заинтересованные стороны участвуют эффективно
  • Отношение заинтересованных сторон и их интерес остаются постоянными или увеличиваются
  • Результаты обследования подтверждены вовремя
  • Соглашения и обязательства выполняются

Бизнес-аналитики продолжают отслеживать такие риски как:

  • Отвлечение заинтересованных сторон на другие работы
  • Обследование не проводилось на требуемом уровне качества
  • Задержки утверждения

Сотрудничество

Заинтересованные стороны, вероятно, поддержат изменения, если бизнес-аналитик будет взаимодействовать с ними и вовлекать в поток информации, идей и инноваций. По настоящему вовлечение заинтересованных сторон требует чтобы все заинтересованные стороны чувствовали что их слышат, их мнение значимо и их вклад оценен. Взаимодействие с заинтересованными сторонами должны быть регулярно, частым, и двунаправленным в плане коммуникации. Отношения, построенные на взаимодействии помогают поддерживать свободный поток информации, когда происходят препятствия или не удачи, и содействуют общим усилиям в решении проблемы для достижения желаемого результата.

Правила и стандарты

  • Подходы бизнес-анализа. Описывают природы и уровень требуемого взаимодействия от каждой группы заинтересованных сторон для выполнения запланированной бизнес-аналитической работы
  • Цели бизнеса. Описывают желаемое направление потребностей для достижения будущего состояния. Они могут быть использованы для фокусирования желаний заинтересованных сторон на общем виденье желаемых результатов бизнеса.
  • Описание будущего состояния. Определяет желаемое будущее состояние и ожидаемые ценности которые могут быть использованы для фокусирования заинтересованных сторон на общей цели.
  • Рекомендованные действия. Для улучшения ценности решения должно быть выполнено обсуждение. Это может помочь мотивировать поддержку и сфокусировать заинтересованные стороны на общей цели.
  • Результат анализа рисков. Риски, ассоциированные с взаимодействием с заинтересованными сторонами необходимо адресовать для проверки и разрешения заинтересованным сторонам.

Техники

  • Совместные игры (Collaborative Games). Используются для симуляции командной работы и взаимодействия с временным погружением участников в безопасную и веселую ситуацию, в которой они могут поделиться своими знаниями и опытом в заданной теме, выявить скрытые предположения и исследовать эти знания способами, которые не возможны при обычном взаимодействии.
  • Выученные уроки (Lessons Learned). Используются для понимания удовлетворения или неудовлетворения заинтересованными сторонами, чтобы предложить им возможность помочь улучшить рабочие отношения.
  • Управление и анализ рисков (Risk Analysis and Management). Используется для выявления и управления рисками, того как они могут повлиять на вовлеченность заинтересованных сторон в участие и взаимодействие.
  • Список заинтересованных сторон, карта или люди (Stakeholder List, Map, or Personas). Используются для определения того, кто доступен для участия в бизнес-анализе, показывает неформальные отношения между заинтересованных сторонами и дает понимание какую из заинтересованных сторон следует проконсультировать о различных типах бизнес-аналитической информации.

Заинтересованные стороны

  • Все заинтересованные стороны. Все типы заинтересованных сторон кто может привлекаться к бизнес-анализу.

Результат

  • Вовлечение заинтересованных сторон. Готовность заинтересованных сторон к вовлечению в бизнес-анализ и взаимодействию с бизнес-аналитиков когда это будет необходимо.

Перевод выполнил: Соколовский Николай (sokolovskynik@gmail.com).


chapter_3_russian_babok_3_guide

Глава 3: Планирование и мониторинг бизнес-анализа


Перевод выполнила: Анна Гасраталиева (krupeak@gmail.com).


Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Область знаний “Планирование и мониторинг бизнес-анализа” организует и координирует усилия бизнес-аналитиков и заинтересованных лиц. Результаты выполнения задач из этой области знаний используются в качестве ключевых принципов для других задач на протяжении всего руководства BABOK.

Данная область знаний включает в себя следующие задачи:

  • Подход к планированию бизнес-анализа: описывает планирование аналитической работы начиная с создания или выбора методологии планирования отдельных мероприятий, задач и результатов.
  • Планирование взаимодействия с заинтересованными лицами: описывает выяснение, какие заинтересованных лица имеют отношение к изменениям, что бизнес-аналитикам от них нужно и что им нужно от бизнес-аналитиков, а также описывает наиболее эффективные способы совместной работы.
  • Планирование управления бизнес-анализом: определяет компоненты бизнес-анализа, которые используются для поддержки управленческих функций в организации. Это гарантирует, что приняты верные последовательные решения и соблюдается процесс, который обеспечит лиц, принимающих решения, необходимой информацией. В качестве примера можно привести управление требованиями, управление рисками бизнес-анализа и распределение ресурсов бизнес-анализа.
  • Планирование управления информацией: определяет, как информация, разработанная бизнес-аналитиками (в том числе требования и дизайн) собирается, хранится и интегрируется с другой информацией для дальнейшего использования.
  • Идентификация возможностей повышения производительности бизнес-анализа: описывает управление аналитической работой и контроль ее выполнения для того, чтобы гарантировать, что обязательства выполняются, реализовано непрерывное обучение и использованы возможности совершенствования.

Центральная концептуальная модель планирования и мониторинга бизнес-анализа

Центральная концептуальная модель бизнес-анализа (BACCM) описывает взаимоотношения шести ключевых понятий. В приведенной ниже таблице описывается использование и применение каждого из ключевых понятий в контексте планирования и мониторинга бизнес-анализа.
Таблица «Центральная концептуальная модель планирования и мониторинга бизнес-анализа»

Основные понятия В ходе планирования и мониторинга бизнес-анализа, аналитики…
Изменение: деятельность по преобразованию, совершаемая в ответ на появление потребности несут ответственность за определение того, какие изменения будут предложены и утверждены в результате бизнес-анализа
Потребность (нужда): проблема или возможность решения выбирают такой подход к бизнес-анализу, который обеспечит адекватный анализ изменений
Решение: специфический способ удовлетворения одной или нескольких потребностей в одном контексте оценивают, если эффективность бизнес-анализа была ключевым фактором для успешного внедрения решения.
Заинтересованные лица: один или несколько человек, имеющие отношение к изменению, потребности или решению выполняют анализ заинтересованных лиц для обеспечения планирования и контроля деятельности, отражают потребности заинтересованных лиц и учитывают их особенности
Ценности: ценность, важность или полезность чего-либо для заинтересованных лиц в рамках контекста проводят анализ эффективности проводимого бизнес-анализа, чтобы продолжить производить достаточную ценность для заинтересованных лиц
Контекст: обстоятельства, которые влияют на изменения или на которые влияют изменения, а также обстоятельства, которые обеспечивают понимание изменений обеспечивают полное понимание контекста анализа, чтобы разработать эффективный подход к бизнес-анализу

Рисунок «Планирование и мониторинг бизнес-анализа: схема входных и выходных данных»
Business_Analysis_Planning_and_Monitoring_Input_Output_Diagram

Планирование подхода к бизнес-анализу

Цель

Целью планирования подхода к бизнес-анализу является определение подходящего метода для проведения бизнес-анализа.

Описание

Подходы к бизнес-анализу описывают общий метод, который будет использован при выполнении аналитической работы над данной инициативой; как и когда будут выполнены задачи; полученные результаты.
Также бизнес-аналитик может определить стартовый набор методик, которые будут использоваться. Они могут меняться, так как проект идет вперед, и бизнес-аналитик получает более глубокое понимание изменений и заинтересованных лиц.
Подход к бизнес-анализу может быть определен методологией или стандартами компании. В некоторых компаниях подход к бизнес-анализу может быть стандартизирован и формализован в виде процессов бизнес-анализа, которые могут быть повторены в дальнейшем.
Даже там, где существует стандартный подход, он может быть адаптирован к потребностям конкретной инициативы. Адаптация может регулироваться стандартами, которые определяют допустимые подходы, элементы процессов, которые могут быть адаптированы, и дают общие рекомендации по выбору процесса. Если стандартов в компании не существует, бизнес-аналитик работает с заинтересованными лицами, чтобы определить, как будет выполнятся работа. Например, если изменение является результатом выполнения проекта, стандарты и подход могут быть разработаны на этапе проектирования.

Подход к бизнес-анализу должен:

  • равняться на общие цели изменений,
  • координировать задачи бизнес-анализа с деятельностью и результатами общих изменений,
  • включать задачи по управлению любыми рисками, которые могли бы снизить ожидаемое качество бизнес-анализа или препятствовать эффективности выполнения задач, и
  • эффективно использовать подходы и выбирать методы и инструменты, которые хорошо себя зарекомендовали.

Входные данные

  • Потребности (нужды): подход к бизнес-анализу формируется из проблем или возможностей компании. Необходимо учитывать, что известно о потребностях во время планирования, признавая при этом, что понимание будет развиваться в процессе аналитической деятельности.

Рисунок «Подход к планированию бизнес-анализа. Схема входных и выходных данных»
Plan_Business_Analysis_Approach_Input_Output_Diagram

Элементы

Подход к планированию

В областях, отраслях и крупных компаниях используются различные методы планирования. Большинство методов планирования находятся где-то между прогнозных и адаптивных подходов.
Прогнозные подходы направлены на сведение к минимуму первоначальной неопределенности и обеспечения того, чтобы решение определялось до начала реализации, чтобы максимизировать контроль и минимизировать риск. Эти подходы часто являются предпочтительными в тех случаях, когда потребности могут быть эффективно определены заранее, риск неправильного выполнения неприемлемо высок, или когда участие заинтересованных лиц значительно затруднено.
Адаптивные подходы ориентированы на быструю доставку бизнес-ценностей за короткие итерации в обмен на согласие на более высокую степень неопределенности относительно итогового решения. Эти подходы предпочтительны при применении исследовательского подхода к нахождению наилучшего решения или при постепенном улучшении существующего решения.
В рамках одной инициативы могут использоваться различные подходы. При планировании деятельности бизнес-аналитик может учитывать принятые в компании стандарты, допустимость наличия неопределенности и свой предыдущий опыт.
Независимо от выбранного подхода, планирование является важной задачей для обеспечения предприятия бизнес-ценностью. Планирование обычно возникает больше одного раза за проект: планы обновляются, чтобы учитывать постоянно меняющиеся бизнес-условия и вновь поднятые вопросы. Подход к бизнес-анализу должен описывать, как будут меняться планы, если возникла необходимость изменений.

Формальность и уровень детализации результатов бизнес-анализа

При определении подхода к бизнес-анализу необходимо учитывать уровень формальности, которая подходит для прогнозирования и планирования проекта.

Прогнозные подходы, как правило, требуют официальной документации и представлений. Аналитическая информация может быть сформирована в официальном документе или наборе других представлений по стандартизированным шаблонам.
Информация формируется с различным уровнем детализации. Конкретное содержание и формат информации может варьироваться в зависимости от организационных методологий, процессов и использующихся шаблонов.

Адаптивные подходы выступают за определение требований, проектирование командного взаимодействия, и сбора обратной связи по уже работающему решению. Обязательные требования часто представлены в виде конечного списка приоритезированных требований.
Дополнительная документация может быть создана по усмотрению команды, и, как правило, состоит из моделей, разработанных для усиления командного понимания конкретной проблемы. Официальная документация нередко производится после реализации решения для облегчения передачи знаний.

Другие соображения, которые могут повлиять на выбор подхода, включают в себя:

  • сложность и высокий риск изменений,
  • организация или является, или взаимодействует с жестко регулируемыми отраслями,
  • контракты или соглашения требуют официальности,
  • заинтересованные лица географически распределены,
  • ресурсы отданы на аутсорсинг,
  • текучка кадров высокая и/или члены команды могут быть неопытные,
  • требования должны быть официально подписаны, и
  • информация бизнес-анализа должна сохраняться длительный срок или передана для использования в будущих проектах.

Таблица «Формальность и уровень детализации артефактов бизнес-анализа»

Подход
Прогнозный Адаптивный
Определение решения Определено до реализации чтобы максимизировать контроль и минимизировать риск Определяется во время итерации чтобы достичь наилучшего решения или улучшить существующее
Уровень формальности Формальный: информация формируется по стандартизированному шаблону Неформальный: информация собирается через командное взаимодействие и фидбэк
Деятельность Требует
полного определения результатов деятельности и только затем выделяются задачи.
Сначала определяются действия, необходимые для достижения результата, а затем они разбиваются на задачи.
Тайминг Задачи выполняются в определенную фазу Задачи выполняются итеративно

Аналитическая деятельность

В подходе к бизнес-анализу приводится описание вида деятельности, которую будет выполнять бизнес-аналитик. Часто на выбор аналитической деятельности влияет принятая в компании методология.
Аналитическая деятельность включает в себя:

  • определение мероприятий, необходимых для завершения каждого артефакта и разбиение каждого мероприятия на задачи,
  • разделение работы на итерации, определение результатов для каждой итерации, и затем выявление связанных с итерацией мероприятий и задач, или
  • использование предыдущего подобного проекта в качестве плана, применение подробных задач и уникальную деятельность в текущем проекте.

Расписание (тайминг) проведения аналитической работы

Бизнес-аналитики определяют, когда должны быть выполнены задачи и, если требуется, меняют уровень усилия с течением времени.
Этот вид планирования включает в себя определение того, будут ли аналитические задачи, выполняемые в рамках других областей знаний, проводиться, прежде всего, в отдельных фазах или итеративно в течение всей инициативы.

На расписание аналитической деятельности также могут влиять:

  • наличие ресурсов,
  • приоритетным и/или актуальность инициативы,
  • другие параллельные инициативы, или
  • ограничения (такие как условия договора или нормативные сроки).

Сложность и риски

При определении подхода к бизнес-анализу учитываются сложность и размер изменений, совокупный риск усилий для компании. Увеличение или уменьшение риска, характера и масштаба аналитической работы могут отличаться в зависимости от подхода.
Также подход может быть изменен в зависимости от числа заинтересованных лиц или ресурсов бизнес-анализа, участвующих в проекте. Если число участников увеличивается, то подход может быть скорректирован, чтобы включить дополнительные этапы, чтобы лучше управлять аналитической работой.

На сложность также могут влиять следующие факторы:

  • размер изменений,
  • число бизнес-направлений или затронутых систем,
  • географические и культурные факторы,
  • технологические сложности, и
  • любые риски, которые могут усложнить усилия бизнес-анализа.

Факторы, которые могут повлиять на уровень риска усилий аналитической деятельности являются:

  • уровень опыта бизнес-аналитика,
  • степень знания предметной области, анализ которой проводится,
  • уровень понимания заинтересованными лицами своих потребностей,
  • отношения с заинтересованными лицами к изменениям и бизнес-анализу в целом,
  • количество времени, выделенных заинтересованными лицами на бизнес-анализ,
  • любые заранее выбранные платформы, методология, инструменты, и/или методов, введенных организационной политики и практики, и
  • культурные нормы организации.

Приемка

Подход к бизнес-анализу рассматривается и согласовывается с ключевыми заинтересованными лицами.
В некоторых организациях процесс бизнес-анализа может быть более структурированным и требовать подписания подхода ключевыми заинтересованными лицами, чтобы обеспечить уверенность того, что аналитическая деятельность будет обозначена, оценки реалистичны, а предложенные роли и обязанности корректны.
Любые вопросы, поднятые заинтересованными лицами при рассмотрении подхода, оформляются бизнес-аналитиком и продумывается решение. Заинтересованные стороны также участвуют в рассмотрении и принятии изменений в подходе, так как изменения производятся в соответствии с изменяющимися условиями всей инициативы.

Руководящие принципы и инструменты

  • оценка эффективности бизнес-анализа: предоставляет результаты предыдущих оценок, которые должны быть изучены и включены во все планирующиеся подходы.
  • бизнес-политики: определяют границы, в рамках которых должны приниматься решения. Они могут быть описаны в положениях, договорах, соглашениях, сделках, гарантиях, сертификатах или других юридических обязательств. Эти политики могут влиять на подход к бизнес-анализу.
  • экспертная оценка: используется для определения оптимального подхода к бизнес-анализу. Эксперты могут быть выделены из различных источников, включая заинтересованных лиц инициативы, организационных центров компетенции, консультантов, или ассоциациями и промышленными группами. Следует учитывать предыдущий опыт работы бизнес-аналитика и других заинтересованных лиц при выборе или изменении подхода.
  • методологии и платформы (Frameworks, фреймворки): используемый подход формируют методы разработки, методики, процедуры, рабочие концепции и правила. Возможно они должны быть адаптированы для удовлетворения потребностей конкретных бизнес-задач.
  • подход к взаимодействию с заинтересованными лицами: понимание и интересы заинтересованных лиц могут влиять на решения, принимаемые при выборе подхода к бизнес-анализу.

Методы

  • Мозговой штурм: используется для выявления возможных действий бизнес-анализа, методов, рисков и другие элементов, которые помогут построить подход к бизнес-анализу.
  • Анализ бизнес-правил: используется, чтобы понять, какие элементы проблемы или возможностей особенно чувствительных ко времени, дорого стоят; есть ли неопределенность вокруг элементов возможных потребностей или решений.
  • Анализ документов: используется для анализа существующих организационных активов, которые могут помочь в планировании подхода.
  • Оценка: используется, чтобы определить, как долго может занять выполнение бизнес-анализа.
  • Финансовый анализ: используется для оценки того, как различные подходы (и поддерживаемые варианты доставки) влияют на предоставляемую ценность.
  • Функциональная декомпозиция: используется для разбиения сложного процесса или подхода к бизнес-анализу на более осуществимые компоненты.
  • Интервью: используется, чтобы помочь построить план с отдельным человеком или небольшой группой.
  • Отслеживание вопросов: используется, чтобы отследить любые вопросы, возникшие в ходе планирования деятельности с заинтересованными лицами. Также позволяет отслеживать риск связанных с ним элементов, заданные в ходе дискуссии при построении подхода.
  • Извлеченные уроки: используется для соотнесения предыдущего опыта компании (и успешного, и спорного) с планированием подхода к бизнес-анализу.
  • Моделирование процессов: используются для определения и документирования подхода к бизнес-анализу.
  • Рецензирование: используется для проверки (валидации) выбранного подхода к бизнес-анализу с заинтересованными лицами.
  • Анализ и управление рисками: используется для оценки рисков в целях выбора
    правильного подхода к бизнес-анализу.
  • Моделирование границ: используются для определения границ решения, а также используется как входные данные для планирования и оценки.
  • Опросы или Анкетирование: используется для выявления возможных деятельностей бизнес-анализа, методов, рисков и других соответствующих элементов, из которых строится подход к бизнес-анализу.
  • Рабочие встречи (Воркшопы, семинары): используется, чтобы помочь построить план в команде.

Заинтересованные лица

  • Эксперт предметной области: могут быть источником риска в случае, если их участия или доступности недостаточно. Принятый поход может зависеть от наличия и степени их участия в проекте.
  • Менеджер проекта: определяет, что данный подход является реальным с учетом графика проекта и сроков. Подход к бизнес-анализу должен быть совместим с другими видами деятельности.
  • Регулирующий орган: может быть необходим, чтобы одобрить аспекты подхода к бизнес-анализу или решения, принимаемые в процессе адаптации, особенно в организациях, где процесс бизнес-анализа проходит аудиторскую проверку.
  • Спонсор: может обеспечить потребности и задачи в рамках подхода и обеспечивает последовательную организационную политику. Выбранный подход может зависеть от их участия в инициативе.

Выходные данные

  • подход к бизнес-анализу: определяет подход к бизнес-анализу и деятельность, которая будет выполняться в проекте. В том числе: кто будет осуществлять деятельность; сроки и последовательности работ; результаты, которые будут получены; и методы бизнес-анализа, которые могут быть использованы.
    Остальные выходные данные области знаний “планирование и мониторинг бизнес-анализа” могут быть интегрированы в общий подход или быть независимыми, троиться на основе методологий, организации и разных точек зрения.

Планирование взаимодействия с заинтересованными лицами

Цели

Целью планирования взаимодействия с заинтересованными лицами является планирование подхода для установления и поддержания эффективных рабочих отношений с заинтересованным лицами.

Описание

Планирование взаимодействия с заинтересованными сторонами предполагает проведение тщательного анализа заинтересованных лиц с целью выявления всех вовлеченных заинтересованных лиц и анализа их характеристик. Результаты анализа затем используются для определения наилучших подходов к взаимодействию и общению в рамках инициативы и правильному планированию рисков заинтересованных лиц.

Сложность планирования участия заинтересованных лиц может непропорционально расти с увеличением количества заинтересованных лиц, участвующих в аналитической деятельности. Это важно, т.к в случае, когда участие движется от сотрудничества с несколькими заинтересованными сторонами к десяткам, сотням или даже тысячам, могут потребоваться новые методы управления заинтересованными лицами.

Входные данные

  • Потребности: понимание бизнес-потребностей и подразделений предприятия, которые на них влияют, помогает в выявении заинтересованных лиц. Потребность может развиваться по мере выполнения анализа заинтересованных лиц.
  • Подход к бизнес-анализу: для обеспечения единообразия подходов необходимо включить в общий подход подход к бизнес-анализу,подход к анализу заинтересованных лиц, подход к взаимодействию и общению.

Рисунок «Планирование взаимодействия с заинтересованными лицами. Схема Входных и выходных данных»:
Plan_Stakeholder_Engagement_Input_Output_Diagram

Элементы

Выполнение анализа заинтересованных лиц

Анализ заинтересованных лиц включает в себя определение заинтересованных лиц (тех, кто будет непосредственно или косвенно затронут изменением) и их характеристик, а также анализ собранной информации. Анализ заинтересованных лиц также часто является продолжением аналитической деятельности.

Тщательный и детальный перечень заинтересованных лиц гарантирует, что заинтересованные лица не будут упущены. Понимание основных заинтересованных лиц, влияние предлагаемых изменений на них, и влияние, которое они могут оказать на изменение, жизненно необходимо для понимания того, что их потребности, пожелания и ожидания должны быть удовлетворены решением. Если заинтересованные лица не определены, бизнес-аналитик может пропустить выявление критических потребностей. Потребности заинтересованных лиц, раскрытые слишком поздно, часто требуют пересмотра аналитических задач, которые либо уже выполняются, либо подходят к завершению.Это может привести к росту затрат и снизить уровень удовлетворенности заинтересованных лиц.

Способы проведения бизнес-аналитиками анализа заинтересованных лиц могут отличаться в зависимости от проекта, методологии и организации. Организационная структура компании и ее бизнес-процессы могут служить первичным источником для выявления внутренних заинтересованных лиц. Спонсор также может идентифицировать заинтересованных лиц.
Определить и выявить заинтересованных лиц вне организации можно путем понимания любых существующих договоров, предполагаемых поставщиков, которые могут иметь значение на основе существующих отношений с организацией, а также нормативных и регулирующих органов, которые могут повлиять на работу.
Акционеры, клиенты и поставщики также учитываются при поиске внешних заинтересованных сторон.

Роли
Бизнес-аналитики определяют роль заинтересованных лиц для того, чтобы понять, в каком месте и как заинтересованные стороны будут содействовать инициативе. Важно, что бизнес-аналитик понимает роли различных заинтересованных лиц несущих ответственность в рамках организации.

Отношение
Отношения заинтересованных сторон могут влиять на изменения положительно или отрицательно. Бизнес аналитики выявляют отношения заинтересованных сторон для того, чтобы полностью понимать, что может влиять на действия и поведение заинтересованных лиц. Знание того, как заинтересованное лицо воспринимает инициативу, дает возможность бизнес-аналитику спланировать сотрудничество и взаимодействие с заинтересованными лицами.

Бизнес-аналитики анализируют отношения заинтересованных лиц к:

  • бизнес-целям, целям инициативы, а также любым предлагаемым решениям,
  • бизнес-анализу в целом,
  • уровню заинтересованности в целом,
  • спонсору,
  • членам команды и другим заинтересованным лицам, и
  • сотрудничеству и командному подходу.

Заинтересованные лица с позитивным отношением могут быть сильными лидерами и внести ценный вклад. Другие заинтересованные лица могут не увидеть ценность в работе, могут неправильно понять достигаемую ценность, или могут быть озабочены влиянием изменений на них. Для заинтересованных лиц, которые, как ожидается, играют ключевые роли и принимают активное участие в бизнес-анализе, но которые считают изменение негативным, могут потребоваться подходы, повышающие их желание сотрудничать

Орган, принимающий решение
Бизнес-аналитики определяют полномочия заинтересованных лиц, которыми те обладают по отношению к аналитической деятельности, результатам и изменениям в аналитической работе.
Понимание полномочий заранее исключает путаницу в ходе бизнес-анализа и обеспечивает бизнес-аналитику взаимодействие с правильными заинтересованными лицами, когда он ищет решение или получает согласование.

Полномочия или влияние
Понимание естественного влияния и организационного влияния, а также каналов в организации могут оказаться бесценными в попытке построить отношения и заслужить доверие. Понимание влияния и отношения каждого из заинтересованных лиц может помочь разработать стратегию для получения одобрения и сотрудничества.
Бизнес-аналитики оценивают, насколько сильно влияние необходимо для реализации изменений по сравнению со степенью влияния, которые могут оказывать ключевые заинтересованные лица. Если есть несоответствие между требующимися действиями и силой влияния заинтересованных лиц или есть подозрение на это, бизнес-аналитики разрабатывают планы управления рисками, реагирования и другие стратегии, которые могут потребоваться для получения необходимого уровня поддержки.

Определение сотрудничества заинтересованных лиц

Обеспечение эффективного взаимодействия с заинтересованными лицами является необходимым для поддержания их вовлеченности в аналитическую деятельнось. Сотрудничество может быть достаточно спонтанным. Однако большая часть из них преднамеренны и планируются с указанием конкретных мероприятий и результатов, определенными заблаговременно во время планирования

Бизнес-аналитик может планировать разные подходы для взаимодействия с внутренними и внешними заинтересованными лицами; подходы могут отличаться в зависимости от деятельности. Цель состоит в том, чтобы выбирать подходы, наиболее эффективные для удовлетворения потребностей каждой группы заинтересованных лиц и обеспечить поддержку их заинтересованности и вовлеченности в течение всей инициативы.
Некоторые рекомендации при планировании сотрудничества включают:

  • сроки и периодичность сотрудничества,
  • расположение,
  • доступные инструменты, такие как wiki и онлайн-сообщества,
  • способ доставки (через людей или виртуальные) и
  • предпочтения заинтересованных лиц.

Рекомендации по планированию могут быть задокументированы в виде плана сотрудничества заинтересованных лиц. По мере изменения обстоятельств, планы могут быть пересмотрены, и могут быть сделаны корректировки и изменения для обеспечения постоянного взаимодействия с заинтересованными лицами.

Коммуникационные потребности заинтересованных лиц

Бизнес-аналитик оценивает:

  • что должно сообщаться,
  • каков приемлемый способ доставки (письменные или устные),
  • какова подходящая аудитория,
  • когда должно происходить общение,
  • частота общения,
  • географическое расположение заинтересованных лиц, которые будут получать сообщения,
  • уровень детализации, подходящий для общения и для заинтересованных лиц, и
  • уровень официальности коммуникации.

Рекомендации по общению могут быть задокументированы в виде плана коммуникаций с заинтересованными лицами. Бизнес-аналитики создают и пересматривают планы общения с заинтересованными лицами, чтобы гарантировать их коммуникативные потребности и оправдывать ожидания.

Руководящие принципы и инструменты

  • оценка эффекктивности деятельности по бизнес-анализу: предоставляет результаты предыдущей оценки, которые должны быть пересмотрены и учтены.
  • изменение стратегии: используется для повышения оценки влияния заинтересованных лиц и разработку более эффективной стратегии взаимодействия с ними.
  • описание текущего состояния: обеспечивает контекст, который нужен для выполнения работы. Эта информация приведет к более эффективному анализу заинтересованных лиц и улучшению понимания влияния, которое окажут желаемые изменения.

Методы

  • Мозговой штурм: используется для получения списка заинтересованных лиц и выявление их ролей и обязанностей.
  • Анализ бизнес-правил: используется для выявления заинтересованных лиц, которые являлись источниками бизнес-правил.
  • Анализ документов: используется для анализа существующих организационных активов, которые могут помочь в планировании взаимодействий с заинтересованными лицами.
  • Интервью: используется, чтобы взаимодействовать с конкретными заинтересованными лицами, чтобы получить больше информации или знаний о группах заинтересованных лиц.
  • Извлеченные уроки: используется для установления соответствия предыдущего опыта (и успех и трудности) с планированием взаимодействия заинтересованных лиц.
  • Составление mind-map (карт разума, mind mapping): используется для выявления потенциальных заинтересованных лиц и помогает понять взаимоотношения между ними.
  • Организационное моделирование: используется для определения организационных единиц или списка людей, которые имеют какие-либо уникальные потребности и интересы, которые следует учитывать. Организационные модели описывают роли и функции в организации и способы взаимодействия заинтересованных лиц, которые могут помочь определить заинтересованных лиц , которые будут затронуты изменением.
  • Моделирование процессов: используется для группировки заинтересованных лиц по системам, поддерживающим их бизнес-процессы.
  • Анализ рисков и управление: используется для выявления рисков в инициативе
    из-за отношений заинтересованных лиц или неспособности ключевых заинтересованных лиц принять участие в инициативе.
  • Моделирование границ: используется для определения границ решения, чтобы показать заинтересованным лицам, что они выходят за рамки решения, но по-прежнему взаимодействовать с ним.
  • Список заинтересованных лиц, карта, или персоны: используется, чтобы изобразить отношение заинтересованных лиц к решению и друг к другу.
  • Опрос или Анкетирование: используется для определения и общего описания группы заинтересованных лиц.
  • Рабочие встречи (Воркшопы, workshops, семинары): используется для взаимодействия с группами заинтересованных лиц, чтобы получить больше информации о группах заинтересованных лиц.

Заинтересованные лица

  • Клиенты: источник внешних заинтересованных лиц.
  • Эксперт по предметной области: может помочь определить заинтересованных лиц и сами могут быть определены для выполнения одной или более ролей в инициативе.
  • Конечный пользователь: источник внутренних заинтересованных лиц.
  • Менеджер проекта: может быть в состоянии определить и рекомендовать заинтересованных лиц. Ответственность за определение круга заинтересованных лиц и управление ими может быть разделена между менеджером проекта и бизнес-аналитиком.
  • Регулирующий орган: может требовать, чтобы конкретные представители заинтересованных лиц или группы участвовали в аналитической деятельности.
  • Спонсор: может настаивать, чтобы определенные заинтересованные лица были вовлечены в аналитическую деятельность.
  • Поставщик: источник внешних заинтересованных сторон.

Выходные данные

  • Подход к взаимодействию с заинтересованными лицами: содержит перечень заинтересованных лиц, их характеристики, которые были проанализированы, а также перечень ролей и ответственность за изменения. Определяет подход к взаимодействию и общению, которые бизнес-аналитик будет использовать в ходе инициативы.

Планирование управления бизнес-анализом

Цели

Целью планирования управления бизнес-анализом является определение способов принятия решений о требованиях и дизайне, в том числе получение отзывов, контроль изменений, утверждение и приоритезация.

Описание

Бизнес-аналитики устанавливают процесс управления и проясняют непонятные моменты. В процесс управления определяются лица, принимающие решения, процесс принятия решения, и информация, необходимая для принятия решений. Процесс управления описывает как принимаются решения о согласовании и установлении приоритетов для требований и дизайна.

При планировании подхода к управлению бизнес-аналитики определяют:

  • как будет выполняться работа по бизнес-анализу и как будут определяться приоритеты задач,
  • процесс для предложения изменений в информации для бизнес-анализа,
  • кто имеет власть и обязанность предлагать изменения и кто должен быть вовлечен в обсуждение изменений,
  • кто несет ответственность за анализ запросов на изменение,
  • кто имеет полномочия утвердить изменения и
  • как изменения будут задокументированы и донесены до потребителей.

Входные данные

  • Подход к бизнес-анализу: включение подхода к управлению в общий подход к бизнес-анализу необходимо для обеспечения согласованности всех подходов.
  • Подход к взаимодействию с заинтересованными лицами: выявление заинтересованных лиц и понимание их связей и общих потребностей полезно для определения их участия в подходе к управлению. Подход к организации встреч может быть улучшен с учетом завершения подхода к управлению.

Рисунок «Планирование управления бизнес-анализом. Схема Ввода/Вывода»:
Plan_Business_Analysis_Governance_Input_Output_Diagram

Элементы

Принятие решений

Решения принимаются в течение всей инициативы. Заинтересованное лицо может выполнять различные роли в процессе принятия решений, такие как:

  • участвует в принятии решений,
  • эксперт по предметной области (SME) делятся опытом и знаниями в процессе принятия решений,
  • рецензирует информацию и
  • утверждает решения.

Процесс принятия решений определяет, что происходит, когда команды не могут добиться консенсуса, путем выявления путей эскалации и ключевых заинтересованных лиц, которые имеют полномочия по окончательному принятию решений.

Процесс управления изменениями

Когда бизнес-аналитики разрабатывают процесс управления изменениями, они:

  • Определяют процесс запроса изменений (change request): указывают, какие требования и дизайн охватывает процесс управления изменениями и определяют, распространяется ли он на все изменения или только на изменения определенного размера, стоимости, или уровня усилия. Этот процесс подробно описывает действия по предложению изменений, когда изменения могут быть предложены, кто может предлагать изменения и как запросы на изменение доносятся до потребителей.
  • Определяют элементы запроса на изменение: определяют информацию, которая должна быть включена в предложение (заявку) для поддержки принятия решения и реализации, в случае его утверждения.

Компоненты, учитываемые в рассмотрении запросов на изменение:

  • Стоимость и время оценки: для каждой области, которую затрагивают предлагаемые изменения,оцениваются ожидаемые затраты на изменение.
  • Преимущества: объяснение того, как изменение соотносится с инициативой и бизнес-целью, чтобы показать, какую ценность принесет изменение. Преимущества включают в себя и финансовую выгоду, и тактические преимущества (такие, как последствия для объемов работ, сроков, стоимости, качества и ресурсов).
  • Риски: анализ рисков инициативы, решения, или бизнес-целей.
  • Приоритет: уровень важности изменения относительно других факторов, таких как организационные цели, соблюдения нормативных требований и потребности заинтересованных лиц.
  • Направление (направления) действий: направление действий по изменению включает в себя оценку элементов запроса на изменение (стоимость, время, преимущество, риск, приоритет). Обычно выделяют несколько альтернативных направлений, в том числе рекомендованные заказчиком и другими заинтересованными лицам, принимающими решения, так, чтобы можно было сделать выбор того направления, который будет наилучшим образом удовлетворять потребности инициативы.
  • Определить, как изменения будут получать приоритет: приоритет предлагаемых изменений устанавливается относительно других конкурирующих интересов внутри текущей инициативы.
  • Определить, как изменения будут задокументированы: управление конфигурацией и стандарты трассировки устанавливают основные черты продукта и практики контроля версий, определяющие на какие черты повлияют эти изменения.
  • Определить, как изменения будут сообщаться: как предлагаемые изменения, рецензируемые (changes under review), утвержденные, отклоненные или отложенные изменения будут доведены до сведения заинтересованных сторон.
  • Определить, кто будет выполнять анализ влияния (impact analysis): указывает, кто отвечает за выполнение анализа последствий предлагаемого изменения в ходе инициативы.
  • Определить, кто будет санкционировать изменения: включает имя того, кто может утвердить изменения и аналитическую информацию о границах их полномочий.

Планирование подхода к приоритезации

Сроки, ожидаемое значение, зависимости, ограниченность ресурсов, утвержденные методики и другие факторы влияют на то, какие требования и дизайны являются приоритетными.

В процессе планирования приоритезации бизнес-аналитики определяют:

  • формальность (официальность) и строгость (точность) процесса приоритезации,
  • участники, которые будут вовлечены в определение приоритетов,
  • как будет происходить процесс принятия решения о приоритетах, в том числе какие методы определения приоритетов будут использоваться и
  • критерии определения приоритетов.

Например, требования могут быть приоритезированы на основе издержек (затрат), риска и ценности.

Подход к приоритезации должен также определить, какие заинтересованные лица будут играть роль в определении приоритетов.

План для утверждения

Утверждение формализует согласие между всеми заинтересованными лицами, что содержание и изложение требований и дизайны являются точными, адекватными, и содержат достаточное количество информации, чтобы обеспечить ее дальнейшее использование.
Сроки и частота согласований зависят от размера и сложности изменения и рисках задержки утверждения.
Бизнес-аналитик должен определить тип требований и дизайн, которые будут приняты, сроки согласований, процесс получения одобрения, и кто будет утверждать требования и дизайн.

При планировании подходящего процесса утверждения бизнес-аналитики рассматривают организационную культуру и тип полученной информации. Например, новые системы или процессы для жестко регулируемых отраслей (финансовая, фармацевтическая, медицинская) скорее всего, требуют частого и тщательного рассмотрения и утверждения очень подробных характеристик..

Для других типов инициатив может быть целесообразным и приведет к более быстрому выполнению менее интенсивный процесс утверждения.
Планирование согласований также включает в себя расписание мероприятий, на которых будет происходить согласование и способ отслеживания согласований. Доступность заинтересованных лиц, отношение и готовность включиться определяет эффективность процесса утверждения и может существенно повлиять на сроки поставки.

Руководящие принципы и инструменты

    • оценка эффективности деятельности бизнес-анализа: предоставляет результаты предыдущих оценок, которые должны быть изучены и включены при планировании всех подходов.
    • бизнес-политики: определяют пределы, в рамках которых должны приниматься решения. Они могут быть описаны в положениях, договорах, соглашениях, гарантиях, сертификатах или других юридических обязательствах.
    • описание текущего состояния: обеспечивает контекст, в котором работа должна быть завершена. Эта информация может помочь принимать лучшие решения.
    • нормативно-правовая информация: законодательно описывает правила или нормы, которые должны соблюдаться и могут быть использованы для разработки платформы, которая обеспечит прозрачное принятие бизнес-решений.

Методы

  • Мозговой штурм: используется для формирования первоначального списка потенциальных заинтересованных лиц, которые могут нуждаться в утверждении роли в определенном процессе управления.
  • Анализ документов: используется для оценки существующих процессов управления или шаблонов.
  • Интервью: используется для выявления возможных решений, управления изменениями, утверждения или определения приоритетов подходов и участников с одним человеком или небольшой группой.
  • Отслеживание вопросов: используется для отслеживания любых вопросов, возникающих при планировании подхода к управлению бизнес-процессом.
  • Извлеченные уроки: используется для поиска что, можно использовать в текущей или будущей инициативе, если завершенные инициативы принесли ценный опыт управления бизнес-процессом.
  • Организационное моделирование: используется для понимания ролей/обязанностей в организации, чтобы определить подход к управлению бизнес-анализом, который предполагает вовлечение правильных заинтересованных лиц.
  • Процесс моделирования: используются для документирования процесса или способа управления бизнес-анализом.
  • Рецензирование (ревью): используется для рассмотрения предлагаемого плана управления бизнес-анализом с ключевыми заинтересованными лицами.
  • Опрос или анкетирование: используется для идентификации возможных решений, управления изменениями, утверждения или определения приоритетов подходов и участников.
  • Рабочие встречи (Воркшопы, workshops, семинары): используется для выявления возможных решений, управления изменениями, утверждения или определения приоритетов и подходов участников в команде.

Заинтересованные лица

  • Эксперт предметной области: может быть источником запросов на изменение или может быть признана необходимость его участия в обсуждении изменений.
  • Менеджер проекта: работает с бизнес-аналитиком, чтобы обеспечить соответствие общего управления проектом с подходом к управлению бизнес-анализом.
  • Регулятор: может ввести правила или нормы, которые необходимо учитывать при определении плана управления бизнес-анализом. Может быть источником запросов на изменение.
  • Спонсор: может навязывать свои требования о том, как необходимо управлять информация для бизнес-анализа. Участвует в обсуждениях изменений и утверждаюет предложенные изменения.

Выходные данные

  • Подход к управлению: определяет заинтересованных лиц, которые будут нести ответственность и иметь полномочия принимать решения по аналитической работе. В том числе: кто будет нести ответственность за установление приоритетов и кто будет утверждать изменения информации. Также подход к управлению бизнес-анализом определяет процесс, который будет использоваться для управления изменениями требований и дизайна в ходе всей инициативы.

Планирование управления информацией для бизнес-анализа

Цели

Целью планирования управления информацией для бизнес-анализа (далее “управления информацией”) является разработка подхода к тому, как информация, необходимая для бизнес-анализа, будет храниться и как она будет доступна.

Описание

Аналитическая информация включает в себя всю информацию, которую бизнес-аналитики выявили, создали, обобщили и распространили в ходе выполнения бизнес-анализа. Модели,утверждения о границах, опасения заинтересованных лиц, выявление результатов, требования, дизайны, и варианты решения — лишь несколько примеров. Аналитическая информация включает в себя требования и дизайны, от простых пользовательских историй до формальных документов с требованиями к действующим прототипам.

Управление информацией включает в себя определение таких вещей:

  • как информация должна быть организована,
  • с каким уровнем детализации информации должен быть получен,
  • любые связи между информацией,
  • как информация может быть использована в нескольких инициативах и в компании в целом,
  • как информация должна храниться и как ее получить, и
  • характеристики информации, которая должна быть сохранена.

Управление информацией помогает гарантировать, что аналитическая информация организована в функциональной и конструктивной форме, легко доступной для ее потребителей, и хранится в течение требуемого периода времени.

Входные данные

  • Подход к бизнес-анализу: необходимо включение подхода в области управления информацией в общий подход к бизнес-анализу, чтобы обеспечить единообразие подходов.
  • Подход к управлению: определяет, как бизнес-аналитики управляют изменениями
    требований и дизайна, как будут приниматься решения и утверждаться результаты аналитической работы, и как будут установлены приоритеты задач.
  • Подход к взаимодействию с заинтересованными лицами: выявление заинтересованных лиц, и понимание их связи и потребностей взаимодействия полезно для определения их особенных потребностей в управлении информацией.

Рисунок «Планирование управления аналитической информацией. Схема входных и выходных данных»:
Plan_Business_Analysis_Information_Management_Input_Output

Элементы

Организация бизнес-анализ информации

Бизнес-аналитики несут ответственность за организацию аналитической информации таким образом, чтобы обеспечить эффективный доступ к ней и ее эффективное использование. Информация должна быть хорошо структурирована, чтобы гарантировать ее быстрое обнаружение, а также обнаружение конфликтов с другой информацией или неоправданные дубли.

На старте инициативы бизнес-аналитик определяет, как лучше структурировать и систематизировать информацию. Это предполагает принятие во внимание типа и объема информации, подлежащей сбору, потребителей, размер и сложность изменения.
Необходимо определить взаимосвязи между типами информации, чтобы в будущем было легче управлять влиянием новых сведений или изменением информации.

Уровень абстракции

Уровень абстракции описывает широту и глубину информации. Представление информации может варьироваться от высоко концептуального или кратко изложенного до очень подробного.
При определении того, насколько подробная информация от каждого заинтересованного лица может потребоваться в процессе развития инициативы, внимание уделяется потребностям заинтересованных лиц, сложностью того, что они объясняют и важности изменения.

Правильнее не предоставлять ту же самую информацию для всех заинтересованных лиц, а представить информацию с соответствующей широтой и уровнем детализации, основанным на роли каждого из заинтересованных лиц. Аналитическая информация по данной теме, имеющая наибольшее значение или высокую степень риска, часто представлены более подробно.

Планирование подхода к трассировке (Plan Traceability Approach)

Подход к трассировке основывается на:

  • сложности предметной области,
  • предполагаемом будущем количестве просмотров требований,
  • каких-либо требованиях, связанных с рисками, организационными стандартами, нормативными требованиям, и
  • понимании затрат и выгод, связанных с трассировкой.

Бизнес-аналитики планируют обеспечить подход на таком уровне детализации, чтобы добавить ценность без чрезмерных накладных расходов.

Планирование переиспользования требований (повторного использования)

Переиспользование требований может сэконмить компании время, усилия и затраты, и при условии того, что требования являются доступным и структурированы так, что позволяют повторное использование.

К требованиям, которые являются потенциальными кандидатами для долгосрочного использования, относятся те, которые организация должна удовлетворять на постоянной основе:

  • нормативные требования,
  • договорные обязательства,
  • стандарты качества,
  • соглашения об уровне обслуживания,
  • бизнес-правила,
  • бизнес-процессы или
  • требования, описывающие продукцию, которую выпускает предприятие.

Требования могут также быть повторно использованы при описании общих функций или сервисов, которые используются в различных системах, процессах или программах.
Чтобы сделать требования полезными за рамками текущего изменения, бизнес-аналитики планируют повторное использование требование с помощью определения того, как лучше структурировать, хранить и предоставлять доступ к требованиям, поэтому они являются удобными и доступными для будущих аналитических усилий.
Для того, чтобы требования были использованы повторно, они должны быть четко названы, определены и храниться в репозитории, который доступен для других бизнес-аналитиков.

Хранение и организация доступа

Информация по бизнес-анализу может храниться разными способами. Решение по хранению зависит от многих факторов, таких как: кто должен получить доступ к информации, как часто они будут ее просматривать, и какие условия должны выполняться для предоставления доступа.
Организационные стандарты и доступность инструментов также оказывает влияние на решение по хранению и организации доступа. Подход к бизнес-анализу определяет, как различные инструменты будут использоваться в рамках инициативы и с помощью каких инструментов будет получена и сохранена информация.
Инструменты могут определять выбор методов бизнес-анализа, используемые нотации, и способ организации информации. Репозиторий может понадобиться для хранения и другой информации, кроме требований и дизайна. Должен быть способ указать статус любой хранимой информации, и возможность менять эту информацию с течением времени.

Атрибуты требований

Атрибуты требований предоставляют информацию о требованиях, и помогают в непрерывном управлении требованиями на протяжении всего процесса изменений. Планируется, что они и определяют сами требования.
Атрибуты требований позволяют бизнес-аналитикам связать информацию отдельных требований с группами родственных требований. Информация, документируемая с атрибутами, помогает команде находить компромиссы между требованиями, выявлять заинтересованных лиц, которых потенциально могут затронуть изменения, и понять эффект от предлагаемого изменения.

Некоторые наиболее часто используемые атрибуты, которые включают в себя требования:

  • Абсолютная ссылка: предоставляет из себя уникальный идентификатор. Ссылки не изменяются и не повторяются, если требование перемещается, меняется или удаляется.
  • Автор: имя человека, с которым необходимо консультироваться, если в дальнейшем требование оказалось неоднозначным, непонятным, или конфликтующим с другим требованием.
  • Сложность (Complexity): показывает, несколько трудно будет реализовать требование
  • Право собственности (Ownership): указывает на лицо или группу лиц, от которых получено требование или которые будут владеть бизнесом (will be the business owner) после того, как решение реализовано.
  • Приоритет: указывает относительную важность требования. Приоритет может относится к относительной ценности требования или к тому, в какой последовательности требование будет реализовано.
  • Риски: выявляют неопределенные события, которые могут повлиять на требования.
  • Источник: определяет исходные требования. С источником часто сверяются, если требование претерпевает изменения или при необходимости получения дополнительной информации по требованию или если возникла необходимость получения дополнительных требований.
  • Стабильность/устойчивость (Stability): указывает на зрелость требования.
  • Статус: показывает состояние требования (предложено, принято, проверено, отложено, отменено или реализовано).
  • Срочность (Urgency): указывает, как скоро необходимо выполнить требование. Обычно необходимо указать этот атрибут отдельно от приоритета, только когда существует конкретный крайний срок реализации (дедлайн).

Руководящие принципы и инструменты

  • Оценка производительности бизнес-анализа: предоставляет результаты предыдущих оценок, которые должны быть изучены и включены в планирование всех подходов.
  • Бизнес-политики: определяют пределы, в рамках которых должны приниматься решения. Они могут быть описаны в положениях, договорах, соглашениях, гарантиях, сертификатах или других юридических обязательствах.
  • Инструменты управления информацией: каждая организация использует некоторые инструменты для хранения, извлечения и совместного использования аналитической информации. Это может быть что-то простое — например, белая доска, или сложное: глобальная wiki или надежный инструмент управления требованиями.
  • Нормативно-правовая информация: описывает законодательные правила или нормы, которые должны соблюдаться, и помогает определить как будет происходить управление аналитической информацией.

Методы

  • Мозговой штурм: используется, чтобы помочь заинтересованным лицам раскрыть свои потребности по управлению аналитической информацией.
  • Интервью: используется, чтобы помочь конкретным заинтересованным лицам раскрыть свои потребности по управлению аналитической информацией.
  • Отслеживание вопросов: используется для отслеживания проблем с текущими процессами управления информацией.
  • Извлеченные уроки: используются, чтобы создать источник информации для анализа подхода, который позволяет эффективно управлять аналитической информацией.
  • Интеллект-карты (Mind Mapping): используются, чтобы идентифицировать и классифицировать виды информации, которыми нужно управлять.
  • Моделирование процессов: используются для документирования процесса или метода управления информацией по бизнес-анализу.
  • Опрос или анкетирование: используется, чтобы дать возможность заинтересованным лицам внести свой вклад в определение управления информацией по бизнес-анализу.
  • Рабочие встречи (Воркшопы, workshops, семинары): используется для обнаружения скрытых нужд управления аналитической информацией в группе.

Заинтересованные лица

  • Эксперт предметной области: им может потребоваться доступ к аналитической информации и работа с ней, и они будут заинтересованы в конкретизации информации, которая относится к их предметной области.
  • Регулятор: может определить правила и процессы, относящиеся к управлению информацией.
  • Спонсор: дает отзывы, комментирует и одобряет аналитическую информацию.

Выходные данные

  • Подход к управлению информацией: включает в себя подход, определяющий, как аналитическая информация будет храниться, и используется в процессе изменений и после завершения изменений.

Идентификация возможностей повышения эффективности бизнес-анализа

Цели

Целью идентификации возможностей повышения эффективности бизнес-анализа является оценка работ по бизнес-анализу и планирование улучшения процессов, где это требуется.

Описание

Для отслеживания и повышения эффективности необходимо определение показателей эффективности, проведение анализа показателей деятельности, сбор отчетов о результатах анализа, и определение необходимых профилактических, коррекционных или развивающих действий.
Анализ эффективности должен происходить на всех этапах инициативы. После определения потенциальных улучшений, ими начинают руководствоваться в работе над следующими задачами.

Входные данные

  • Подход к бизнес-анализу: определяет результаты бизнес-анализа, которые будут получены, мероприятия, которые должны быть выполнены (в том числе, когда они будут выполняться и кто будет их выполнять), и методы, которые будут использоваться.
  • Задачи по эффективности (полученные извне): описывает желаемую эффективности результатами, которые предприятие или организация надеется достигнуть.

Рисунок «Идентификация возможностей повышения эффективности бизнес-анализа. Схема входных и выходных данных»:
Identify_Business_Analysis_Performance_Improvements_Input_Output_Diagram

Элементы

Анализ эффективности

Что представляет собой эффективная аналитическая работа зависит от контекста конкретной организации или инициативы. Отчеты по эффективности бизнес-анализа могут быть неформальными и устными или могут включать в себя формальную документацию. Отчеты по эффективности бизнес-анализа предназначены и приспособлены для удовлетворения потребностей различных типов рецензентов.

Показатели оценки

Если текущие показатели известны, бизнес-аналитик может эффективно использовать их или определить новые показатели. Бизнес-аналитик может также выудить показатели у заинтересованных сторон.
Показатели эффективности могут быть основаны на конечной дате поставки, указанной в плане бизнес-анализа: такие показатели, как частота изменения бизнес-анализа работы изделий, количество необходимых циклов проверки (ревью), обратной связи по качеству от заинтересованных лиц и коллег, касающийся результатов работы бизнес-аналитика.
Определенные показатели эффективности дают бизнес-аналитику возможность в случае возникновения проблем определить, как повлиять на эффективность бизнес-анализа или определить возможности для улучшения.
Меры могут быть как количественными, так и качественными. Качественные показатели являются субъективными и могут в большой степени зависеть от взглядов заинтересованных лиц, восприятия, и других субъективных критериев.
Все показатели эффективности будут поощрять одни модели поведения и препятствовать другим. Неудачно выбранные показатели могут привести к поведению, которое негативно повлияет на все предприятие.

Некоторые возможные показатели:

  • Точность и полнота: определяют, является ли результаты работы бизнес-аналитика правильными и уместными, или потребуется вносить изменения, чтобы они были приняты заинтересованными лицами.
  • Знания: определяют, имеет ли бизнес-аналитик навыки и/или опыт для выполнения поставленной задачи.
  • Эффективность: определяет, являются ли результаты работы бизнес-аналитика самодостаточными или необходимы подробные объяснения, чтобы их понять.
  • Организационная поддержка: оценивает, существуют ли достаточные ресурсы для завершения деятельности по бизнес-анализу по мере необходимости.
  • Значимость: рассматривает выгоды, полученные от работы продукции и оценивает целесообразность затрат, времени, ресурсов и инвестиций, израсходованных для производства продукции, оправдывают ли они ценность, которую доставили.
  • Стратегический: показывает, достигнуты ли бизнес-цели, решены ли задачи и внедрены ли улучшения.
  • Своевременность: оценивает, вовремя ли предоставляет бизнес-аналитик результаты работы по ожиданиям заинтересованных лиц и согласно графику.

Анализ результатов

Процессы бизнес-анализа и получения результата сравниваются с набором определенных показателей. Может выполняться анализ процесса бизнес-анализа, задействованных ресурсов и конечных результатов работы.
Эффективность может быть определена с точки зрения заинтересованных лиц, которые являются получателями бизнес-анализа. В других случаях менеджер по персоналу или центр повышения квалификации могут выносить постановление по этому вопросу и давать оценку.
Все заинтересованные лица могут иметь исходные данные для оценки ценности аналитической работы, но компании могут различаться с точки зрения того, кто имеет полномочия установить показатели, по которым измеряется эффективность.

Рекомендовать действия по улучшению

Как только анализ эффективности результатов будет завершен, бизнес-аналитик взаимодействует с соответствующими заинтересованными лицами, чтобы определить следующие действия:

  • Профилактические: уменьшает вероятность происхождения событий, приводящих к отрицательным последствиям.
  • Коррекционные: устанавливает способы снижения негативного влияния произошедших событий.
  • Улучшающие: устанавливает способы увеличить вероятность или влияние события позитивного характера.

Эти действия могут привести к изменениям в подходе к бизнес-анализу, повторяющихся процессах и инструментах.

Руководящие принципы и инструменты

  • Стандарты производительности в компании: могут включать в себя показатели эффективности или ожидания от аналитической работы, санкционированной компанией.

Методы

  • Мозговой штурм: используется для генерации идей по возможностям повышения эффективности.
  • Интервью: используется для сбора оценок эффективности бизнес-анализа.
  • Отслеживание вопросов: используется для отслеживания проблем, возникающих в ходе бизнес-анализа для последующего разрешения.
  • Извлеченные уроки: используется, чтобы определить рекомендуемые изменения для процесса бизнес-анализа, результаты, шаблоны, и другие активы организационного процесса, которые могут быть включены в текущие инициативы и будущие работы.
  • Метрики и ключевые показатели эффективности (КПЭ): используется для определения, какие показатели являются подходящими для оценки производительности бизнес-анализа и как можно их отслеживать.
  • Наблюдение: используется, чтобы засвидетельствовать производительность бизнес-анализа.
  • Анализ процесса: используется для анализа существующих процессов бизнес-анализа и определения возможностей для улучшения.
  • Моделирование процессов: используется для определения бизнес-процессов анализа и способа улучшения этих процессов, что позволяет уменьшить проблемы с передачей, сократить цикл или изменить то, как выполняется аналитическая работа для поддержки улучшений в процессах следующего уровня.
  • Рецензирование: используется для выявления изменений в процессах бизнес-анализа и результатов, которые могут использоваться в последующей работе.
  • Анализ рисков и управление: используется для выявления и управления потенциальными условиями или событиями, которые могут повлиять на эффективность бизнес-анализа.
  • Анализ первопричин: используется, чтобы помочь определить основную причину неудачи или трудности в выполнении бизнес-анализа.
  • Опрос или анкетирование: используется для сбора обратной связи от заинтересованных лиц об их удовлетворенности деятельностью по бизнес-анализу и ее результатами.
  • Рабочие встречи (Воркшопы, workshops, семинары): используется для сбора оценок производительности бизнес-анализа и генерации идей по возможностям улучшений.

Заинтересованные лица

  • Эксперты предметной области: должны быть проинформированы об аналитической деятельности для того, чтобы можно было понять их ожидания от участия в работе и получить от них отзывы о возможных улучшениях в подходе.
  • Руководитель проекта: отвечает за успех проекта и должен быть в курсе текущего состояния аналитической работы. Если потенциальные проблемы или возможности для улучшения определены, необходимо проконсультироваться с менеджером проекта перед тем, как внедрять изменения, чтобы оценить, какое влияние окажут эти изменения на проект.
    Руководитель проекта может также предоставлять отчеты по эффективности бизнес-анализа спонсору и другим заинтересованным лицам.
  • Спонсор: может требовать отчеты по эффективности бизнес-анализа для того, чтобы решать проблемы по мере их выявления. Менеджер бизнес-анализа также может выступать спонсором инициативы по совершенствованию бизнес-анализа.

Выходные данные

  • Оценка эффективности бизнес-анализа: включает в себя сравнение плановой и фактической эффективности, определении причин отклонений от ожидаемой эффективности, предложение подходов к решению вопросов, и другие данные, помогающие понять эффективность процессов бизнес-анализа.

Перевод выполнила: Анна Гасраталиева (krupeak@gmail.com).


babok_3_mini

Краткое введение в свод знаний по бизнес-анализу BABOK 3


Перевод выполнил: Шамаев Иван (ivan.shamaev@gmail.com). Копирование материалов статьи запрещено!


Введение в свод знаний по бизнес-анализу

Свод знаний по бизнес-анализу (BABOK Guide v.3) — это всемирно признанный стандарт по практикам бизнес-анализа. Руководство описывает области знаний бизнес-анализа, задачи, базовые компетенции, методики и перспективы на то, как подходить к бизнес-анализу.
Рисунок «Взаимосвязи между областями знаний в бизнес-анализе»:
relationships_between_knowledge_areas

Ключевые концепции бизнес-анализа

Глава «Ключевые концепции бизнес-анализа» содержит в себе информацию, которая обеспечивает основу для другого контента, концепций и идей в рамках руководства BABOK. Данная глава обеспечивает бизнес-аналитиков базовым пониманием центральных идей, необходимых для понимания и применения Руководства BABOK в своей повседневной практике по бизнес-анализу.
Эта глава состоит из:
Центральная концептуальная модель бизнес-анализа (BACCM): определяет концептуальную основу для профессии в бизнес-анализе.
Основные термины: даются определения основных понятий, которые выделены из-за их важности для руководства BABOK.
Схема классификации требований: определяются уровни или типы требований, которые помогают бизнес-аналитику и другим заинтересованным сторонам в классификации требований.
Заинтересованные стороны (Stakeholders): определяются роли и характеристики групп или лиц, которые участвуют или затрагиваются в ходе деятельности по бизнес-анализу в пределах изменения.
Требования и проектирование (дизайн): описываются различия между требованиями и дизайном и их важность, поскольку они относятся к бизнес-анализу.
Рисунок «Концепт BACCM»:
BACCM_concept
Рисунок «Цикл требований и дизайна»:
requirements_and_design_cycle

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Область знаний по планированию и мониторингу бизнес-анализа — это задачи, при выполнении которых организуются и координируются усилия бизнес-аналитиков и заинтересованных сторон. Эти задачи производят результаты, которые используются в качестве ключевых принципов для других задач на протяжении всего руководства BABOK.
Область знаний по планированию и мониторингу бизнес-анализа включает в себя следующие задачи:
Подход к планированию бизнес-анализа: описывает работы по планированию бизнес-анализа от создания или выбора методологии до планирования отдельных мероприятий, задач и конечных результатов.
План взаимодействия с заинтересованными сторонами: описывает понимание заинтересованных сторон, которые имеют отношение к изменению, что нужно от них бизнес-аналитикам, что заинтересованные стороны требуют от бизнес-аналитиков и лучшие способы по сотрудничеству.
Управление планом по бизнес-анализу: определяет компоненты бизнес-анализа, которые используются для поддержки функций управления в организации. Это помогает гарантировать, что решения приняты правильно и последовательно, и поддерживает процесс, который обеспечивает необходимой информацией людей, которые принимают решения. Примерами этого являются управление требованиями, управление рисками в бизнес-анализе, аллокация/распределение ресурсов в бизнес-анализе.
Управление информацией в плане по бизнес-анализу: определяет как информация, разработанная бизнес-аналитиками (включая требования и дизайн), фиксируется, хранится и интегрируется с другой информацией для долгосрочного использования.
Идентификация возможностей повышения производительности бизнес-анализа: описывает управление и мониторинг того, как работа по бизнес-анализу выполняется, для того, чтобы гарантировать, что обязательства будут выполнены и непрерывное обучение и совершенствование реализуется.
3_Business_Analysis_Planning_and_Monitoring_Input_Output_Diagram

Выявление и взаимодействие

Область знаний «Выявление требований и взаимодействие (сотрудничество)» описывает задачи, которые бизнес-аналитики выполняют для того, чтобы получить информацию от заинтересованных сторон, а также для того, чтобы подтвердить результаты. Эта область также описывает коммуникацию с заинтересованными лицами после того, как информация по бизнес-анализу собрана.
В ходе выявления требований информация получается от заинтересованных сторон или из других источников. Это основной путь по обнаружению требований и проектированию информации, также данный процесс может включать прямые беседы с заинтересованными лицами, изучение различных локальных практик, экспериментирование, или простую передачу информации. Взаимодействие (сотрудничество) — это действие двух или более лиц, которые вместе работают для достижения общей цели. Область знаний по «Извлечению и взаимодействию» описывает, как бизнес-аналитики определяют и достигают соглашения о взаимном понимании всех видов информации по бизнес-анализу. Работа по выявлению и взаимодействию не является какой-то отдельной фазой в бизнес-анализе, скорей всего, данная деятельность продолжается на протяжении всего этапа по бизнес-анализу.
Выявление и сотрудничество могут быть запланированными этапами, незапланированными, или и то, и другое вместе. Планируемые виды деятельности, такие как семинары, эксперименты, и/или обследования, могут быть структурированы и организованы заранее. Незапланированные мероприятия осуществляются без предварительного уведомления, например, на последней минуте или во время запланированных взаимодействия/переговоров. Информация по бизнес-анализу, которая получена в ходе незапланированной активности требует более глубокого изучения в рамках намечаемой деятельности.
Выявление информации по бизнес-анализу — это не изолированная деятельность. Информация возникает при выполнении любой задачи, которая включает в себя взаимодействие с заинтересованными сторонами, а также, пока бизнес-аналитик выполняет независимую аналитическую работу. Выявление может потребовать дополнительную итерацию по выявлению деталей для того, чтобы заполнить пробелы в информации или повысить понимание.
Область знаний по Выявлению требований и сотрудничеству состоит из следующих задач:
Подготовка к выявлению: предполагает проверку того, что заинтересованные лица получают информацию, необходимую для обеспечения понимания деятельности, которую они собираются выполнять. Данная задача задает общий набор ожиданий относительно итогов деятельности. Подготовка может также включать выявление источников для обследования или подготовку к проведению эксперимента для того, чтобы увидеть, если изменение процесса приведут к фактическому его улучшению.
Проведение выявления: описывает работу, которая выполняется для того, чтобы понять потребности заинтересованных сторон и определить потенциальные решения, которые могут удовлетворить эти потребности. Выявление может включать в себя прямое взаимодействие с заинтересованными сторонами, проведение исследований или проведение экспериментов.
Подтвердите результаты по этапу выявления: предполагает проверку того, что заинтересованные стороны имеют общее понимание результатов сбора информации, что выявленная информация правильно записана, а также что бизнес-аналитик имеет информацию, открытую через деятельность по выявлению. Эта задача также предполагает сравнение полученной информации с другой информацией для того, чтобы выявить несоответствия или пробелы.
Информация по бизнес-анализу для коммуникаций: обеспечивает заинтересованных лиц информацией, в которой они нуждаются в текущий момент. Информация представлена в удобном виде, используется правильная терминология и концепции.
Управление взаимодействием с заинтересованными сторонами: описывает работу с заинтересованными сторонами по вовлечению их в общий процесс бизнес-анализа для того, чтобы бизнес-аналитик получил те результаты, которые ему необходимы.
4_Elicitation_and_Collaboration_Input_Output_Diagram

Управление жизненным циклом требований

Область знаний по управлению жизненным циклом требований описывает задачи, которые бизнес-аналитик выполняет для того, чтобы управлять и поддерживать требования и дизайн информации от зарождения до утилизации. Эти задачи описывают установление конструктивных отношений между связанными требованиями и дизайном, оценивание изменений в требованиях и дизайне, когда изменения предлагаются, а также анализ изменений и получение согласия на их реализацию.
Целью управления жизненным циклом требований является обеспечение того, что бизнес-требования, требования заинтересованных лиц и требования по решению и дизайн, будут соответствовать друг другу и, что решение реализует все пункты указанных требований и дизайна. Данная область знаний включает в себя уровень контроля над требованиями и над тем, как требования будут реализованы в реальном решении, как решение будет построено и поставлено заказчику. Этот этап позволяет гарантировать, что информация по бизнес-анализу доступна для использования в будущем.
Жизненный цикл требований:
• Начинается с представления бизнес-потребностей как требований;
• Продолжается в ходе развития Решения;
• Заканчивается, когда Решение и требования списываются (утилизируются).
Управление требованиями не заканчивается после того, как Решение реализовано. На протяжении всего срока эксплуатации Решения, требования по прежнему представляют ценность, когда они управляются надлежащим образом.
В рамках области знаний по управлению жизненным циклом требований, концепция жизненного цикла отделена от методологии или процесса, который используется для управления работой по бизнес-анализу. Жизненный цикл относится к существованию различных фаз и состояний, через которые требования проходят как часть любых изменений. Требования могут находиться в нескольких состояниях одновременно.
5_Requirements_Life_Cycle_Management_Input_Output_Diagram

Стратегический анализ

Стратегия определяет наиболее эффективный способ применения потенциала предприятия в целях достижения желаемых целей и задач. Стратегии могут существовать для всего предприятия, для отдела, департамента или региона, а также для продукта, проекта или итерации.
Область знаний по стратегическому анализу описывает работу по бизнес-анализу, которая должна быть выполнена для взаимодействия с заинтересованными сторонами с целью выявления потребностей стратегического или тактического значения (бизнес-потребности), что позволит предприятию удовлетворить эту потребность, а также выровнять результирующую стратегию путем изменений высокоуровневых и низкоуровневых стратегий (относительно рассматриваемых стратегий).
Стратегический анализ фокусируется на определении будущих и переходных состояний, которые необходимы для того, чтобы удовлетворить бизнес-потребности, а также на работе, которая требуется для определения потребностей и границ пространства решений. Стратегический анализ охватывает стратегическое мышление в бизнес-анализе, а также исследования или представление возможных решений, которые позволят предприятию создать большую ценность для заинтересованных сторон, и/или захватить большую ценность для самого предприятия.
Стратегический анализ предоставляет контекст для анализа требований и определения дизайна в рамках рассматриваемого изменения. Стратегический анализ следует выполнять в зависимости от того, как определены бизнес-потребности. Это позволяет заинтересованным сторонам делать предположение о том, следует ли удовлетворять эту потребность или нет. Стратегический анализ представляет собой непрерывный процесс, который оценивает любые изменения в потребностях, в их контексте, или любой новой информации, которая может означать, что может потребоваться корректировка стратегии проводимых изменений.
На следующем рисунке показан спектр ценности как прогресс деятельности бизнес-анализа от предоставления потенциальной ценности до реальной ценности.
Рисунок «Спектр ценности бизнес-анализа» (стратегический анализ):
стратегический анализ в бизнес-анализе
При выполнении стратегического анализа, бизнес-аналитики должны учитывать контекст, в котором они работают, а также какой предсказуемый диапазон возможных исходов существует. Когда изменения будут иметь предсказуемый результат, будущие состояния и возможные переходные состояния могут обычно четко определены, а также стратегия может быть четко распланирована. Если результат изменения трудно предсказать, то стратегия может потребовать сфокусироваться на вопросах снижения рисков, тестировании предположений, и менять курс до тех пор, пока стратегия, которая приведет к достижении бизнес-целей, не будет идентифицирована или до тех пор пока не закончится инициатива. Эти задачи могут быть выполнены в любом порядке, хотя они часто выполняются одновременно, а стратегия должна быть сформирована таким образом, чтобы она была фактически достижима.
Стратегия может быть представлена в виде стратегического плана, концепции продукта, бизнес-кейса, дорожной карты по продукту (план выпуска продукции) или других артефактов.
Область знаний по стратегическому анализу включает в себя следующие задачи:
Анализ текущего состояния: понимание бизнес-потребности и как бизнес-потребность относится к текущему функционированию предприятия. Наборы базовых показателей и контекста для изменений.
Определение будущего состояния: определяет цели и задачи, которые будут демонстрировать, что бизнес-потребности удовлетворены, а также определяет какие части предприятия нуждаются в изменениях для того, чтобы удовлетворить поставленные цели и задачи.
Оценка рисков: понимание неопределенности вокруг изменений, учитывается влияние этих неопределенностей на возможность увеличения ценности через осуществление этих изменений, а также рекомендация действий для устранения рисков (где это уместно).
Определение стратегии изменений: выполняется GAP-анализ между текущим и будущим состоянием, оцениваются варианты достижения будущего состояния и разрабатываются рекомендации по методикам достижения высокой ценности для перехода в будущее состояние (включая переходные состояния), которые могут потребоваться на пути.
6_Strategy_Analysis_Input_Output_Diagram

Анализ требований и определение дизайна

Область знаний по анализу требований и определению дизайна описывает задачи, которые бизнес-аналитики выполняют, чтобы структурировать и организовать требования, обнаруженные в ходе процесса выявления требований, формулируют и моделируют требования и дизайн, а также валидируют (проверяют) и верифицируют (утверждают) информацию, идентифицируют варианты решений, которые отвечают бизнес-потребностям, и оценивают потенциальную ценность, которая может быть получена при реализации каждого варианта решения. Эта область знаний охватывает дополнительные и итерационные мероприятия, начиная от первоначальной концепции и исследования потребностей через трансформацию этих потребностей в конкретное рекомендуемое решение.
Требования и дизайн — очень важные инструменты, используемые аналитиками для того, чтобы определить и направить необходимые изменения. Основное различие между требованиями и дизайном — это как они используются и кем они используются. То, что является дизайном для одного человека, может быть требованиями для другого человека. Требования и дизайн могут быть высокоуровневыми или очень детализированными исходя из того, что является наиболее подходящим для потребителей информации. Роль бизнес-аналитика в моделировании потребностей, требований, дизайна и решения играет важную роль в проведении тщательного анализа и общения с другими заинтересованными лицами. Форма, уровень детализации, а также что будет смоделировано полностью зависит от контекста, аудитории и целей.
Бизнес-аналитики анализируют потенциальную ценность как требований, так и дизайна. Во взаимодействии с предметными экспертами по части внедрения решений, бизнес-аналитики определяют варианты решений, которые могут быть оценены для того, чтобы рекомендовать лучший вариант решения, который удовлетворяет потребность и приносит наибольшую ценность. На следующем рисунке показан спектр ценности процесса деятельности по бизнес-анализу от рассмотрения потенциальной ценности до фактической ценности.
Рисунок «Спектр ценности бизнес-анализа» (Анализ требований и определение дизайна):
requirements_analysis_and_design_definition
Область знаний по анализу требований и определению дизайна включает в себя следующие задачи:
Укажите и смоделируйте требования: данная задача описывает набор требований или дизайнов в деталях с применением аналитических методов.
Верифицируйте (проверьте) требования: гарантирует, что набор требований или дизайнов были разработаны достаточно подробно, чтобы они были полезны для определенной заинтересованной стороны, что они являются внутренне непротиворечивыми и имеют высокое качество.
Валидация (утверждение) требований: гарантирует, что набор требований и дизайнов обеспечивает ценность для бизнеса и поддерживает организационные цели и задачи.
Определение архитектуры требований: структурирует все требования и дизайны таким образом, чтобы они поддерживали общую бизнес-цель для изменений и чтобы они эффективно работали как единое целое.
Определение вариантов решения: идентифицирует, исследует и описывает различные возможные способы удовлетворения потребности.
Анализ потенциальной ценности и рекомендация решения: оценка бизнес ценности, связанной с потенциальным решением и сравнение различных вариантов, в том числе компромиссных, для того, чтобы определить и рекомендовать вариант решения, который обеспечит наибольшую общую ценность.
7_Requirements_Analysis_and_Design_Definition_Input_Output_Diagram

Оценка решения

Область знаний по оценке Решения описывает задачи, которые бизнес-аналитики выполняют для оценки эффективности и ценности поставляемого решения для использования на предприятии, а также чтобы рекомендовать действия по устранению барьеров и ограничений, которые препятствуют более полно использовать ценность решения.
Хотя, возможно, существует некоторое сходство с деятельностью, которая осуществляется в стратегическом анализе, или на этапе Анализа требований и определения дизайна, важное значение данному этапу, по сравнению с другими этапами, придает наличие фактического решения (Т.е. бизнес-аналитики оперируют конкретными характеристиками решения). Это может быть только часть Решения, но решение или компонент решения уже реализуется или работает в той или иной форме. Задачи по оценке решения, которые поддерживают реализацию выгод может быть инициировано до изменений, пока текущее решение оценивается, или после того как решение уже реализовано.
Задачи по оценке решения могут быть выполнены для компонентов решения на различных стадиях разработки:
Прототипы или обоснование концепта: выполняется в виде ограниченных версий Решения, которые демонстрируют ценность.
Пилот или бета-релиз: ограниченная реализация или версии решения, которое используется для того, чтобы работать с реальными проблемами и чтобы понять насколько хорошо данное решение на самом деле обеспечивает ценность, прежде чем перейти к полной реализации Решения.
Оперативные релизы: полные версии частичного или готового решения, которое используется для того, чтобы достичь бизнес-цели, выполнить процессы или достигнуть желаемого результата.
Оценка решения описывает задачи, которые анализируют фактическую ценность, которая будет получена в момент поставки, идентифицируют ограничения, которые могут мешать получить ценность от реализации, а также дают рекомендации по увеличению ценности решения. Оценка решения может включать любые комбинации оценок производительности, тестов и экспериментов, а также может сочетать в себе как объективные, так и субъективные оценки ценности. Оценка Решения в целом фокусируется на компонентах предприятия, нежели полностью на всем предприятии.
Рисунок «Спектр ценности бизнес-анализа» (оценка решения):
solution_evaluation
Область знаний по Оценке Решения включает в себя следующие задачи:
Измерение производительности Решения: определяет наиболее подходящий способ оценки производительности решения, в том числе, как эта оценка согласуется с целями и задачами предприятия, а также осуществляется данная оценка.
Анализ показателей производительности: изучает информацию о производительности решения для того, чтобы понять ценность, которое Решение добавляет предприятию и заинтересованным сторонам, а также определяет удовлетворение текущих потребностей бизнеса.
Оценка ограничений Решения: рассматриваются проблемы в рамках решения, которые могут воспрепятствовать удовлетворения текущих потребностей бизнеса.
Оценка ограничений предприятия: рассматриваются проблемы, выходящие за рамки Решения, которые могут оказать противодействие предприятию в реализации полной ценности, которое Решение способно обеспечить.
Рекомендация действий по повышению ценности Решения: идентифицирует и определяет действия, которые предприятием могут быть предприняты, чтобы увеличить ценность, которая может быть поставлено Решением.
8_Solution_Evaluation_Input_Output_Diagram

Базовые компетенции

В Главе Базовые компетенции приводятся описание поведения бизнес-аналитиков, характеристики, знания и личностные качества, которые помогают в практике бизнес-анализа.
Базовые компетенции, описанные в главе, не являются уникальными только для сферы бизнес-анализа. Они описаны для того, чтобы помочь читателям узнать о диапазоне фундаментальных навыков, которые требуются и которые обеспечивают основу для освоения новых навыков и знаний, чтобы стать более адаптируемыми бизнес-аналитиками.
Базовые компетенции сгруппированы в шесть категорий:
• Аналитическое мышление и Решение проблем;
• Поведенческие характеристики;
• Бизнес-знания;
• Навыки коммуникаций;
• Навыки взаимодействия;
• Инструменты и технологии.
Каждая из этих базовых компетенций приводится с целью, определением, а также с указанием мер для измерения эффективности.

Техники

Глава «Техники» дает верхнеуровневый обзор методов/техник, которые упоминаются в Своде знаний по бизнес-анализу (BABOK Guide). Техники — это методы, которые используют бизнес-аналитики для того, чтобы выполнять задачи по бизнес-анализу.
Техники, описанные в BABOK Guide, предназначены для того, чтобы охватить наиболее распространенные методики, которые приняты в сообществе по бизнес-анализу. Бизнес-аналитики применяют свой опыт и обсуждают какие методы являются наиболее подходящими для той или иной ситуации и как применять каждый метод. Это может включать в себя техники, которые не описаны в BABOK Guide. Так как практика бизнес-анализа эволюционирует, то техники будут добавляться, изменяться, удаляться из будущих версий руководства BABOK.
В ряде случаев, набор концептуально аналогичных подходов группируется в единую технику. Любой подход в технике может быть использован по отдельности или в комбинации для достижения цели техники.

Перспективы

Перспективы используются в работе по бизнес-анализу для того, чтобы сфокусироваться на задачах и техниках, которые характерны в контексте конкретных инициатив. Большинство инициатив, скорей всего, будут содержать одну или больше перспектив.
Перспективы, включенные в руководство BABOK:
• Agile (Гибкая методология разработки);
• Business Intelligence (Бизнес-аналитика);
• Information Technology (Информационные технологии);
• Business Architecture (Архитектура бизнеса);
• Business Process Management (Управление бизнес-процессами).
Эти перспективы не являются полным списком всех возможных перспектив, в которых практикуется бизнес-анализ. Перспективы обсуждаются в руководстве BABOK и представляют наиболее распространенные виды бизнес-анализа на момент написания.
Любая из приведенных инициатив включает одну, многие или все эти перспективы. Например, инициатива может иметь компоненту технологии (перспектива информационных технологий), компонента технологии может означать изменения в бизнес-процессах (Перспектива управления бизнес-процессами), инициатива может определять часть или все работы с применением agile подхода (Перспектива гибких методик разработки). Другая инициатива может объединять две организации и это потребует посмотреть на бизнес-возможности и как трансформация будет влиять на эти возможности (Перспектива архитектуры бизнеса), а также какая обновленная информации потребуется для бизнес-лидеров для принятия решений и анализа (Перспектива бизнес-аналитики, BI). Большие и сложные инициативы, скорей всего, будут использовать все перспективы.
Хотя задачи по бизнес-анализу детализированные в Руководстве BABOK предназначены для применения во всех областях бизнес-анализа, они также имеют отношение к каждой конкретной перспективе бизнес-анализа. Перспективы обеспечивают пути подходов к исполнению работы по бизнес-анализу в более сфокусированной форме по отношению к контексту. Перспективы помогают интерпретировать и понять области знаний и задачи в Руководстве BABOK, взглянув через «увеличительное стекло» текущих работ.
Каждая перспектива следует общей структуре:
• Change Scope (Изменение границ);
• Business Analysis Scope (Границы бизнес-анализа);
• Methodologies, Approaches, and Techniques (Методологии, подходы и техники);
• Underlying Competencies (Базовые компетенции);
• Impact on Knowledge Areas (Влияние/воздействие на области знаний).


Перевод выполнил: Шамаев Иван (ivan.shamaev@gmail.com). Копирование материалов статьи запрещено!