Реализация стратегии в цикле стратегического управления компанией

Управление реализацией стратегии и оценка ее эффективности

Реализация стратегии в цикле стратегического управления компанией

Разработка и реализация стратегии как отдельные фазы цикла стратегического управления

Вспомним, что цикл стратегического управления компании (см. рисунок) включает следующие взаимосвязанные этапы:

  • стратегический анализ (факторов внешнего окружения, а также сильных и слабых сторон самой компании), служащий основой для последующей разработки альтернатив дальнейшего развития компании;
  • формирование и оценка стратегических альтернатив (например, дистрибутор продуктов питания может рассматривать в качестве стратегических альтернатив создание собственного производства, развитие системы логистики и построение собственной розницы);
  • выбор стратегической альтернативы (например, построение собственной розницы);
  • разработка конкретных стратегических целей и мероприятий по их достижению для выбранной стратегической альтернативы.

Рисунок «Этапы цикла стратегического управления компанией» Реализация стратегии в цикле стратегического управления компанией Итак, на предприятии есть разработанная и формализованная стратегия развития, сформулированы цели, ответственность за их исполнение распределена между топ-менеджерами. После этого начинается этап реализации стратегии, который должен обеспечить достижение поставленных целей и понимание каждым работником компании своей роли в этом процессе. После того, как менеджер сказал себе «Ура, мы разработали отличную стратегию!», остается еще ответить на множество вопросов.

  • Как мы сможем достичь поставленных целей?
  • Какие действия, проекты, шаги нам необходимо сделать, и как найти необходимые для их своевременного выполнения ресурсы?
  • Как мы будем информировать о разработанной стратегии работников организации?
  • Какие подразделения должны внести наиболее существенный вклад в исполнение разработанной стратегии?
  • Как сделать, чтобы ключевые сотрудники организации осознали свое место в исполнении организационной стратегии?
  • Как должны перестроить свою работу вспомогательные подразделения, чтобы их деятельность максимально способствовала исполнению стратегии?
  • Как сделать, чтобы оперативная обратная связь об исполнении стратегии давала возможность оперативно вносить коррективы и устранять «слабые звенья»?
  • Как избежать неправильного толкования стратегии и сопротивления персонала?

Ответы на ряд из поставленных вопросов Вы сможете найти в настоящем курсе, а остальное – узнаете при изучении модуля «Управление изменениями».

Успехи и неудачи в процессе стратегического управления

Как на этапе разработки, так и на этапе реализации стратегии можно говорить об успехах и неудачах (см. рисунок). Стратегия может быть «правильной» и «неправильной». «Правильная» стратегия – это стратегия, позволяющая при минимальных ресурсах достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Соответственно, «неправильная» стратегия – это та стратегия, которая не обеспечивает конкурентных преимуществ и \ или предполагает использование слишком большого объема ресурсов. Как «правильная», так и «неправильная» стратегии могут быть реализованы успешно и неудачно. На этапе реализации стратегии критериями успешности являются:

  • соответствие фактических результатов намеченным;
  • соблюдение бюджетов (по ресурсам);
  • соблюдение сроков исполнения запланированных мероприятий, которые должны способствовать достижению поставленных целей.

В идеале, нужно достичь намеченных результатов, причем успеть сделать это вовремя и вписаться в бюджет. Рисунок «Успехи и неудачи в процессе стратегического управления» Реализация стратегии в цикле стратегического управления компанией

Создание и реализация стратегии – разные компетенции?

Можно говорить о том, что разработка и реализация стратегии – это разные управленческие компетенции. Менеджерам-предпринимателям легче дается процесс разработки стратегии. Они способны спрогнозировать, как будет выглядеть расклад сил на рынке через несколько лет, и могут предложить «правильную» стратегию дальнейшего развития бизнеса. У менеджеров-администраторов лучше получается процесс реализации стратегии. Они могут трансформировать общую стратегическую концепцию («генеральную линию партии») в понятные отдельным сотрудникам и измеримые цели и задачи, «снабдить» их сроками, и бюджетами, назначить ответственных, а также осуществить контроль над их выполнением. Взаимоотношения между менеджерами-предпринимателями и менеджерами-администраторами (реализаторами стратегии) хорошо описывает Игорь Альтшулер. Их можно представить в виде схемы (см. рисунок) Как правило, действия целеполагателя сводятся к утверждению/одобрению проектов/планов/программ менеджеров-реализаторов, их бюджетов, изменению/уточнению целей, принятию решений по доработке планов действий и системе мотивации, оценке степени достижения поставленных целей. Рисунок «Взаимодействие менеджеров-предпринимателей и менеджеров-реализаторов» Реализация стратегии в цикле стратегического управления компанией Действия же менеджера-реализатора – это составление и защита плана действий, предложение показателей, по которым менеджер-предприниматель будет отслеживать, насколько достигнута та или иная цель. Соответственно, в процессе реализации стратегии цели спускаются «сверху вниз» по организационной иерархии, а показатели, мероприятия по достижению целей и проекты разрабатываются «на местах», но защищаются и утверждаются «в верхах». Если в организации существует многоуровневая система управления, то топ-менеджер-реализатор становится часто «целеполагателем» для управленцев более низкого уровня, так как в реальности не всегда цели высшего уровня простым переносом транслируются на все подразделения организации.

Проблемы реализации стратегии

В процессе реализации разработанной стратегии многие компании сталкиваются с определенными трудностями. Одной из типичных проблем является то, что стратегию компании могут внятно сформулировать лишь 3-4 сотрудника (как правило, это руководители основных структурных подразделений). Подавляющее большинство сотрудников компании могут не иметь никакого представления о том, в каком направлении будет развиваться бизнес в ближайшие годы и что с ним будет через 3-5 лет. Вторая проблема может заключаться в том, что сотрудники все-таки могут сформулировать суть стратегии своей компании, но затрудняются описать свою роль в ее реализации. Так, в одной из компаний сотрудник отдела маркетинга, «поймав» в коридоре генерального директора, обратился к нему со следующими словами: «Мне очень нравится та стратегия, которую Вы вчера озвучили на общем собрании. Я чувствую, что она позволит нашей компании стать лидером рынка. Я двумя руками «за»! Но я не могу понять, что именно я должен делать на своем рабочем месте для ее успешной реализации? И еще вопрос – чего я делать НЕ должен?» Еще несколько распространенных проблем – умышленное искажение либо ошибочная интерпретация стратегии, а также несогласие сотрудников со стратегией, сформулированной руководством. Сопротивление сотрудников может быть связано, в том числе, и с тем, что они не были привлечены к процессу разработки стратегии, и с другими причинами, с которыми Вы ознакомитесь в материалах модуля «Управление изменениями». Следующая проблема – отсутствие контроля над реализацией разработанных мероприятий и достижением стратегических целей. Функция контроля – обязательная управленческая функция даже в тех компаниях, в которых руководство предпочитает «вдохновлять» свой персонал, а не проверять каждый его шаг и устраивать разносы. Когда мы разрабатываем стратегию, мы пытаемся заглянуть в будущее. Но предсказать все с точностью до 100% мы не в состоянии. Всем компаниям приходится вносить изменения в разработанные стратегические планы. Поэтому очень важно понять, когда именно мы будем делать контрольные «срезы», в ходе которых в пакет реализуемых мероприятий могут вноситься необходимые для достижения целей изменения. Кроме того, очень важно продумать вопрос мотивации и стимулирования персонала. В идеале, каждый сотрудник компании должен четко понимать, какой гонорар его ожидает, если компания сможет достичь своих стратегический целей. Гонорар, разумеется, может быть материальным (деньги, оплаченный дополнительный отпуск, продвижение по службе и т.п.) и нематериальным (чувство удовлетворения от достигнутых успехов, самореализация и т.д.).

Что такое успешная реализация стратегии?

Резюмируя сказанное ранее, можно сделать вывод о том, что для успешной реализации стратегии компании в целом и ее структурным подразделениям нужна простая и понятная система целей, задач/мероприятий, способствующих их достижению, и показателей, оценивающих степень приближения к желанному результату, связанная с системами отчетности и стимулирования персонала. Столь же немаловажным фактором является отражение стратегических инициатив организации в системе бюджетирования: как правило, все новые начинания требуют резервирования необходимых финансовых ресурсов. Часто на этапе реализации стратегии организация встает перед выбором – либо привлечь заемные средства, либо пересмотреть стратегию, именно поэтому вопрос «вписывания стратегии в бюджет» и аудита всех планируемых к реализации проектов с точки зрения затрат на их проведение крайне важен. Идеально, когда эта задача решается еще на этапе разработки стратегии, но де-факто подобный аудит зачастую осуществляется уже на этапе ее реализации. Вероятность успешной реализации стратегии резко повышается, если сотрудники компании:

  • знают и понимают стратегию компании в целом;
  • знают и понимают свой вклад в реализацию стратегии, а также вклад в реализацию стратегии коллег из других структурных подразделений;
  • принимали участие в процессе разработки стратегии (к примеру, целей и показателей для своего структурного подразделения (должности);
  • принимали участие в процессе разработки мероприятий/проектов/планов действий, необходимых для достижения стратегических целей;
  • мотивированы (материально и\или нематериально) на достижение поставленных целей;
  • располагают ресурсами, знаниями и навыками, необходимыми для достижения поставленных перед ними целей, и имеют право в своем «корпоративном мире» отказаться от осуществления действий, противоречащих стратегии.

Если организация уделяет внимание тому, как ее работники воспринимают и понимают стратегию организации, то, как правило, она проводит соответствующие опросы и, обобщая полученные в результате опросов данные, использует следующие показатели для оценки положения дел:

  • доля работников, которые знают и понимают стратегические приоритеты организации;
  • доля работников, личные цели которых соответствуют стратегии;
  • доля работников, оплата которых отражает их вклад в исполнение организационной стратегии;
  • доля работников, личные планы развития которых сформированы в соответствии с корпоративной стратегией.

Иногда вопрос «стратегического знания» находит отражение и в самой разработанной организацией стратегии, к примеру, в виде стратегической цели «Гарантировать соответствие целей и стимулов стратегии организации на всех уровнях организационной иерархии». Опросный лист, к примеру, может включать следующие вопросы:

  • Понимаете ли Вы стратегию Вашего предприятия?
  • Достаточно ли регулярно Вас информируют о стратегии предприятия и ее изменении, если таковое имеет место?
  • Знаете ли Вы стратегические цели Вашего подразделения?
  • Понимаете ли Вы, как стратегические цели Вашего подразделения способствуют исполнению стратегии организации?
  • Cоответствуют ли стратегические цели Вашего подразделения, на Ваш взгляд, целям организации?
  • Cоответствуют ли стратегические цели Вашего подразделения целям других подразделений?
  • Достаточно ли эффективно Ваше подразделение сотрудничает с другими подразделениями в целях удовлетворения потребностей клиентов?
  • Получает ли Ваше подразделение достаточную поддержку от обслуживающих подразделений?
  • Понимаете ли Вы, как именно Ваша ежедневная работа способствует исполнению стратегии организации?
  • Обсуждали ли Вы с Вашим непосредственным руководителем Ваши личные цели в этом году в привязке к стратегии развития компании и Вашего подразделения?

Логика управления по целям

Введение в управление по целям

Общая схема управления по целям (англ. Management by Objectives) представлена на рисунке. Рисунок «Управление по целям» Реализация стратегии в цикле стратегического управления компанией Первый этап управления по целям – это разработка системы целей компании в целом. В качестве основной цели собственного существования большинство компаний заявляет заработок прибыли. Такова специфика работы коммерческих организаций. Некоммерческие организации, в отличие от коммерческого сектора, фокусируются на исполнении миссии. В большинстве отраслей одни и те же деньги можно заработать несколькими способами, поэтому цель «Максимизация прибыли» требует конкретизации. На уровне компании в целом должна быть прописана схема «зарабатывания» целевого значения прибыли.

Стратегическая карта и показатели степени достижения цели

В качестве базового шаблона для разработки системы целей для компании в целом мы рассмотрим шаблон «стратегической карты» (англ. Strategy Map), предложенный американцем Робертом Капланом. Логика «стратегической карты», с которой Вы уже познакомились в куре «Разработка и реализация стратегии» предполагает, что система целей для коммерческой организации должна прописываться в четырех взаимосвязанных проекциях – «Финансы», «Клиенты \ Продукты», «Бизнес-процессы», «Персонал \ Инфраструктура». Причинно-следственная связь этих проекций очевидна – квалифицированные и мотивированные сотрудники, используя развитую инфраструктуру (оборудование, программное обеспечение, транспортный парк и т.д.), призваны обеспечить необходимое компании качество и скорость выполнения бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы необходимы для достижения конкурентного преимущества и обеспечения удовлетворенности клиентов. Удовлетворенные клиенты и конкурентные преимущества являются предпосылкой достижения желаемых финансовых целей. При этом разработка системы целей для коммерческой организации осуществляется в следующей последовательности:

  1. Цели в проекции «Финансы»;
  2. Цели в проекции «Клиенты \ Продукты»;
  3. Цели в проекции «Бизнес-процессы»;
  4. Цели в проекции «Персонал \ Инфраструктура».

Как правило, такая стратегическая карта состоит из 20-23 ключевых целей, взаимосвязанных между собой причинно-следственными связями. Фактически стратегическая карта представляет собой дерево целей, где финансовые цели, которые ставятся перед организацией акционерами, декомпозируются на нефинансовые. Итак, в компании разработана система взаимосвязанных целей. Как менеджеру обеспечить их достижение? Согласно подходу Д.Нортона и Р.Каплана, для каждой стратегической цели нужно подобрать ключевые показатели (индикаторы), которые позволят менеджеру оценить степень ее достижения. Так как все показатели будут иметь количественную оценку, необходимо присвоить им целевые значения. Для цели «Повысить удовлетворенность клиента» можно использовать показатель «Уровень удовлетворенности клиента», который измеряется по данным опроса и при количественной обработке будет равен, допустим, 4, а желаемое целевое значение может составить, к примеру, 4,5.

В чем сбалансированность ССП?

Р. Каплан использует для обозначения системы показателей термин Balanced Scorecard. В русскоязычной литературе встречается множество вариантов перевода этого термина, но наиболее распространенным является термин «сбалансированная система показателей». Считается, что термин «Scorecard» позаимствован из гольфа. У игрока в гольф есть небольшая карточка («Card»), на которой он отмечает собственные результаты – очки, пункты, баллы («Score»). Точно так же руководитель компании в целом или руководитель одного из структурных подразделений может на небольшом клочке бумаги записать набор ключевых показателей, по которым он будет мониторить свой бизнес (либо его подразделение). Но важно помнить, что эта «карточка» должна быть «сбалансированной». Сбалансированность означает наличие связей между показателями, а также то, что система должна включать в себя как финансовые, так и нефинансовые показатели. Кроме того, система ключевых показателей любой компании должна включать в себя не только те из них, которые «достаются» из каких-то внутренних систем (управленческий учет, журналы учета процессов, базы данных), но и показатели, получаемые в ходе опросов клиентов и персонала. Сбалансированная система показателей настоятельно рекомендует бизнесменам получать обратную связь от клиентов (как правило, индекс удовлетворенности клиентов, число рекламаций, число рекомендаций) и от персонала (как правило, индекс удовлетворенности персонала). Сбалансированность системы показателей обеспечивается еще и тем, что организации начинают использовать не только ретроспективные показатели, позволяющие оценить, что было с компанией в прошедшем периоде («запаздывающие показатели»: прибыль, удовлетворенность клиента, количество прогулов/опозданий и т.д.), но и так называемые «опережающие», дающие возможность скорректировать или направить действия сотрудников в нужном для компании направлении (к примеру, «Количество встреч с ключевыми клиентами за период», доля полуфабрикатов низкого качества, снятых работниками с конвейера до заключительного этапа производства).

Декомпозиция/каскадирование стратегии на подразделения

Вспомним из курса по разработке стратегии, что только после разработки/корректировки стратегии компании в целом (холдинга, группы компаний) разрабатываются цели и показатели для основных и только затем – для вспомогательных структурных подразделений. Цели структурных подразделений появляются в ходе декомпозиции целей компании в целом, однако на уровне отдельных бизнес-единиц и вспомогательных подразделений могут быть разработаны и самостоятельные/уникальные цели и цели, отражающие взаимодействие между различными бизнес-единицами. Рисунок «Процесс декомпозиции/каскадирования стратегии» Реализация стратегии в цикле стратегического управления компанией

Стратегически значимые мероприятия

После разработки системы целей компании в целом и целей структурных подразделений на третьем этапе необходимо подумать о мероприятиях и проектах, реализация которых будет необходимой и достаточной для достижения целей. Для разработанных мероприятий и проектов определяются бюджеты, сроки, участники и ответственные за их исполнение. При этом, как правило, получается, что ряд проектов может быть необходимым для исполнения сразу нескольких целей, а ряд – оказаться слабо влияющим на реализацию стратегии. На этом этапе полезно сделать «инвентаризацию» и определить приоритетность намеченных стратегических мероприятий, учитывая ограничения, которые могут быть связаны с их финансированием. Проводить такой анализ можно, выявив, какие инициативы поддерживают те или иные цели. Для этого используют приведенный ниже шаблон, указывая, какие именно мероприятия способствуют исполнению разработанных стратегических целей (выделено черным на пересечении строки и столбца). Таблица «Шаблон для анализа значимости стратегических мероприятий» Реализация стратегии в цикле стратегического управления компанией Этот же шаблон позволит выявить «провисающие» цели, то есть сформулированные цели без предложенных стратегических мероприятий, которые способствовали бы их реализации. В то же время можно предположить, что для Цели 2 реализуется избыточное количество мероприятий (но именно предположить, так как только решение команды проекта может быть основанием для исключения того или иного мероприятия!). В процессе реализации стратегических мероприятий важное значение имеет функция контроля и корректировки намеченных планов. Достигнутые по факту результаты сравниваются с запланированными. Существенно не только достижение целевых результатов, но и соблюдение бюджетов и сроков. После этого можно говорить о вознаграждении основных участников процесса. Если поставленные цели оказались достигнутыми, причем в намеченные сроки и без превышения бюджета, то сотрудники компании вправе рассчитывать на получение обещанного вознаграждения (материального и нематериального).

Финансовые цели и показатели

Рассмотрим более детально, какие же показатели используются сегодня предприятиями для оценки степени достижения стратегических целей и, следовательно, в качестве инструмента оценки эффективности стратегии и контроля ее реализации. Стоит отметить, что выбрав уже апробированные другими компаниями показатели, Вы сможете сравнить, насколько успешно Ваша компания справляется с достижением поставленных целей по сравнению с другими компаниями Вашей отрасли и/или других отраслей. Здесь, однако, следует помнить, что система полностью заимствованных у других компаний показателей представляет собой опасность, связанную с утерей уникальности как самой стратегии, так и системы ее реализации. Рассмотрим примеры финансовых целей и индикаторов, которые позволят оценить, насколько организация близка к достижению заявленных целей. Большинство компаний основной своей финансово-экономической целью назовет прибыль. Казалось бы, все очевидно. Однако известное утверждение американского финансиста Альфреда Раппопорта о том, что «прибыль – это мнение, а деньги – это факт» (англ. «Profit is Opinion, Cash is Fact»), подвергает эту очевидность сомнению. Любой бухгалтер или финансист знает, что определение величины прибыли компании за тот или иной период зависит от многочисленных нюансов учетной политики. Методы и сроки начисления амортизации, методы списания сырья и материалов со склада в производство, размеры резервов, сформированных в связи с наличием определенных рисков, варианты учета расходов будущих периодов и курсовых разниц – вот только некоторые факторы, оказывающие существенное влияние на расчет прибыли. Еще один важный фактор – так называемые вмененные издержки (стоимость собственного капитала компании). Все эти причины влияют на то, что в одном учете (для государственных органов) компания может показывать одну прибыль, в другом (для рынка капитала) – другую, а в третьем (для себя) – третью. Денежный поток, рассчитываемый как разница между поступлениями и выплатами за тот или иной период, является гораздо более информативным управленческим показателем. Как известно, компания может получать денежные средства по трем видам деятельности:

  • операционной (например, оплата клиентами стоимости реализованной продукции);
  • инвестиционной (например, денежные средства, полученные компанией от реализации изношенного оборудования);
  • финансовой (например, банковские кредиты или средства, дополнительно полученные от учредителей).

Выплаты компании также структурируются по трем видам деятельности:

  • операционной (например, оплата стоимости сырья и материалов, выплата заработной платы);
  • инвестиционной (например, приобретение нового оборудования);
  • финансовой (например, возврат кредитов).

Безусловно, в большинстве бизнесов наибольший интерес представляет показатель денежного потока от операционной деятельности. Кроме того, в финансовом анализе и расчетах часто используется значение свободного денежного потока (суммарный денежный поток от операционной и инвестиционной деятельностей). Показатели прибыли и денежного потока относятся к ключевым финансовым показателям. Однако помимо абсолютного значения прибыли или денежного потока (например, в евро) небезынтересным также является их относительное значение (в процентах к вложенному в бизнес капиталу). Рентабельность капитала по прибыли (англ. «Return on Investment», ROI) рассчитывается делением прибыли на величину инвестированного в компанию капитала. Рентабельность инвестированного капитала по денежному потоку (англ. «Cash Flow Return on Investment», CFROI) рассчитывается, соответственно, делением значения денежного потока на величину капитала. Синонимичным показателю ROI является показатель рентабельности активов (англ. «Return on Assets», ROA).

Простое математическое преобразование соотношения

таким образом:

позволяет значительно повысить информационную ценность этого показателя. Первый множитель принято именовать рентабельностью продаж (измеряется в процентах), второй – оборачиваемостью капитала (измеряется в разах). Еще одной важной финансовой категорией для любой компании является категория стоимости (размера собственного капитала). Существует несколько методов оценки стоимости бизнеса, но наиболее популярной является методика дисконтированного денежного потока, основанная на том, что стоимость того или иного бизнеса определяется его способностью генерировать деньги. При прочих равных условиях, чем больше денег в обозримом будущем будет генерировать бизнес, тем дороже он стоит на данный момент. Но важно помнить о том, что в рамках этой схемы рассматривается не абсолютное значение прогнозного денежного потока, а дисконтированное (оцененное с учетом ставки дисконта, отражающей величину риска инвестирования в рассматриваемый бизнес). Если две компании будут (по прогнозам) генерировать одинаковое значение денежного потока в ближайшие годы, то это не значит, что на данный момент их стоимость одинакова. Стоимость будет больше у той компании, денежные потоки которой дисконтируются по меньшей ставке (= невысокие риски инвестирования). И, наоборот, компания будет стоить меньше, если ее денежные потоки дисконтируются по высокой ставке (= высокие риски инвестирования).

Все вышеперечисленные финансовые категории – прибыль, денежный поток, рентабельность инвестиций (активов) и стоимость бизнеса – используются в проекции «Финансы» на уровне компании в целом.

Такие формулировки финансовых целей, как «Увеличение рентабельности активов», «Достижение целевого значения денежного потока», «Рост прибыли», «Максимизация стоимости» можно считать основными финансовыми целями любой компании (с точки зрения долгосрочной перспективы).

Другие формулировки финансовых целей – «Увеличить выручку», «Снизить затраты», «Увеличить величину маржинального дохода», «Оптимизировать налоговые отчисления», «Повысить инвестиционную привлекательность бизнеса», «Уменьшить дебиторскую задолженность», «Окупить инвестиции в бизнес в течение n лет» – можно считать вторичными, поскольку их достижение в конечном итоге способствует цели более высокого порядка – росту прибыли.

При формулировании стратегических финансовых целей компании важно понимать разницу между стратегической целью и мероприятием, реализация которого будет содействовать достижению этой цели. Например, формулировка «Разработать систему трансферных цен внутри холдинга» хотя и имеет финансовый подтекст, должна не включаться в пакет стратегических финансовых целей компании, а рассматриваться как одно из мероприятий, причем, скорее всего, в рамках проекции «Бизнес-процессы».

Кроме того, при формулировании стратегических финансовых целей компании нужно учитывать идею цепочки стратегических целей компании (от проекции «Персонал / Инфраструктура» к проекции «Бизнес-процессы», от проекции «Бизнес-процессы» к проекции «Клиенты / Продукты» и далее к проекции «Финансы»). Например, формулировка «Не производить брак» с обоснованием «Не производя брак, мы экономим на затратах, а экономия на затратах – это типично финансовая цель», не является стратегической целью проекции «Финансы». «Не производя брак» (проекция «Бизнес-процессы»), мы, как правило, повышаем степень удовлетворенности клиентов (проекция «Клиенты»), что, в свою очередь, способствует росту значения прибыли и рентабельности активов (проекция «Финансы»). Такую цель, как «Снизить затраты», также можно считать правильной, поскольку практически всегда для практически всех компаний она будет правильной. Но это не значит, что проекция «Финансы» у всех компаний будет выглядеть одинаково. Безусловно, затраты в любом бизнесе – один из решающих факторов. Чтобы выжить на рынке, компания должна прикладывать перманентные усилия к управлению затратами. Однако в отношении формулировки «Снизить затраты» проблематичным является то обстоятельство, что постановка такой цели может предполагать ряд негативных моментов (например, снижение уровня качества продукции). Еще одна проблема связана с размером необходимого снижения затрат. Если ставится задача снизить затраты по всему предприятию в целом на 10%, то как в этом отношении должны работать отдельные подразделения – снижать свои затраты на 10%? Есть такие подразделения (например, конструкторские разработки), в которые наоборот следует инвестировать, увеличивая в данный момент их затраты. Кроме того, следует подумать над тем, какая формулировка лучше вписывается в существующую стратегию. Для компании, выбравшей для себя стратегию дифференциации («уникальность», «отличие») формулировка «Снизить затраты» может привести к необдуманному снижению затрат как самоцели и потери части той ценности, которую компания создает для своего потребителя. Например, для достижения цели по снижению затрат производитель автомобилей «Mercedes» может заменить кожаный салон более дешевым вариантом, но в этом случае создаваемый продукт рискует потерять ту ценность, которая важна для его клиентов. Таким образом, в проекции «Финансы» подавляющего большинства компаний самых разных отраслей и размеров будут присутствовать формулировки, касающиеся прибыли, денежного потока, рентабельности активов (ROA) и стоимости бизнеса. Все остальные финансовые показатели (выручка, затраты, рентабельность продаж, ликвидность, структура активов и пассивов, оборачиваемость) можно считать показателями второго уровня. Следует отметить, что формулировки стратегических целей в проекции «Финансы» у разных компаний могут быть и, скорее всего, будут идентичными или похожими. Однако целевые значения индикаторов, как правило, будут разными. Образно говоря, одна компания стремится заработать миллион, другая – десять миллионов, а третья – рассчитывает только на десять тысяч. Это зависит, в том числе, от того, в какой отрасли (прибыльной или неприбыльной) работает компания, от ее сильных и слабых сторон, от амбиций ее руководства. Важно понимать, что формулировка финансовых целей будет примерно одинаковой у компаний самых разных отраслей, самых разных размеров и с самыми разными стратегиями. Большинство компаний оценивают свои стратегии по достаточно стандартному набору финансовых показателей – выручка, прибыль, денежный поток, рентабельность капитала, стоимость бизнеса. Разница будет только в целевых значениях этих параметров – одна компания стремится стать «миллионером», а другая – «миллиардером». Это зависит, в том числе, от того, в какой отрасли (прибыльной или неприбыльной) работает компания, от ее сильных и слабых сторон, от амбиций ее руководства. Заработать один и тот же миллион в рамках одной и той же отрасли можно несколькими способами. Поэтому в проекциях «Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Персонал \ Инфраструктура» компания прописывает именно свой способ заработать свой миллион/миллиард.

Цели и показатели проекции «Клиенты / Продукты»

Если формулировки целей в проекции «Финансы» должны давать ответ на вопрос «Какие параметры финансового состояния компании будут приемлемы для менеджмента и учредителей?», то формулировки целей компании в проекции «Клиенты \ Продукты» должны обеспечивать понимание того, каких позиций на рынке компания стремится достичь и чем компания в глазах клиентов будет отличаться от конкурентов. Другими словами, в рамках проекции «Клиенты / Продукты» компания должна четко – прежде всего, для себя самой – определить, в чем именно состоит ее «уникальное ценностное предложение» (англ. «unique value proposition»). «Уникальность» предложения для клиента заключается в том, что такого набора характеристик продукта по такой цене клиенту не предлагает больше никто из конкурентов компании. Характеристики продукта в данном случае понимаются широко – это и качественные характеристики сами по себе, и такие аспекты, как скорость обслуживания, ассортимент, возможность выполнения индивидуальных заказов, сервисная и информационная поддержка, удобство расчетов и т.д. Именно на четком понимании уникального ценностного предложения для своих клиентов строятся успешные стратегии. Важнейший вопрос, на который в этой проекции нужно дать ответ, – кто является нашим клиентом. На этапе стратегического анализа компания анализирует потенциальные сегменты на рынке и выбирает для себя целевые. На этапе «целеполагания» компания формулирует цели относительно выбранных сегментов.

Типичными для этой проекции формулировками целей будут:

  • «занять лидирующие позиции в сегменте»;
  • «сохранить имеющиеся позиции на целевых рынках»;
  • «сохранить лояльность клиентов»;
  • «повысить удовлетворенность клиентов в целевых сегментах».

Второй важный вопрос в этой проекции – вопрос продуктового портфеля. Примерами целей, связанных с продуктовым портфелем, могут быть:

  • «расширение ассортимента»;
  • «поддержание новизны модельного ряда»;
  • «создание инновационных продуктов».

Помимо целей, касающихся клиентов и продуктов, в рамках второй проекции компании могут ставить перед собой цели, касающиеся следующих аспектов:

  • взаимоотношения с государством \ обществом;
  • взаимоотношения с конкурентами;
  • взаимоотношения с поставщиками \ партнерами.

Цели, касающиеся этих аспектов, могут быть связаны с формированием определенного имиджа (как в глазах государственных органов, так и общества), благотворительной деятельностью (как элемент продвижения или как «внутренний» порыв учредителей), соблюдением экологических стандартов, социальных норм (обеспечение определенного уровня занятости в регионе, содействие развитию спорта в регионе). Отдельным вопросом может быть цель построения системы безопасности бизнеса, касающаяся как отношений с конкурентами («шпионаж», переманивание сотрудников и т.п.), так и отношений с государством (в лице проверяющих, контролирующих, лицензирующих органов). Достижение целей в проекции «Клиенты / Продукты» зависит от того, насколько хорошо у компании отлажены бизнес-процессы (качество процессов, время выполнения процессов, стоимость выполняемых процессов), каковы характеристики персонала, работающего в компании (квалификация, мотивация, готовность к изменениям, удовлетворенность), и инфраструктуры, используемой компанией (степень изношенности мощностей, производительность оборудования, качество используемого программного обеспечения и т.п.).

Цели и показатели проекции «Бизнес-процессы»

Бизнес-процессы, протекающие в той или иной компании, как правило, можно сформировать в отдельные группы – например, процессы производства, процессы логистики, процессы маркетинга, процессы учета, процессы администрирования и т.д. Число бизнес-процессов у компании может измеряться десятками и даже сотнями. Но по каким именно бизнес-процессам мы формулируем цели в системе целей верхнего уровня? Вспомогательным инструментом при разработке стратегических целей и подборе показателей в проекции «Бизнес-процессы» может служить концепция цепочки создания ценности (англ. «Value Chain»), предложенная Майклом Портером, с которой Вы уже познакомились ранее. Основная идея концепции заключается в том, что компания, осуществляя свою деятельность, создает для своих клиентов определенную ценность (англ. Value) или набор ценностей. Клиенты должны на самом деле нуждаться в такой ценности и быть готовыми за нее платить. Маркетинговая задача состоит в том, чтобы четко идентифицировать набор специфических для той или иной целевой группы клиентов набор ценностей, за который эта целевая группа готова платить. «Производственная» задача компании – таким образом «настроить» свои бизнес-процессы, чтобы обеспечивалось создание желаемой ценности. Причем бизнес-процессы должны быть «заточены» именно под создание четко определенного набора ценностей. Иными словами, конкретная модификация бизнес-процессов компании определяется характеристиками того набора ценностей, который компания предлагает своим клиентам. Например, в «общепитовском» бизнесе очевидным будет наличие существенных отличий между бизнес-процессами недорогого ресторана быстрого питания и бизнес-процессами дорогого ресторана изысканной кухни. Оба эти бизнеса создают определенный набор ценностей, но для разных целевых групп. Различие в наборе ценностей определяет необходимость различий в конфигурации бизнес-процессов. Каждый из бизнес-процессов (основные и обслуживающие) предполагает определенную сумму возникающих при его выполнении затрат. Стоимость того или иного бизнес-процесса зависит от того, какой набор ценностей компания стремится создать для своих клиентов. По сути, каждый из бизнес-процессов, представленных в цепочке создания ценности, может выполняться как самой компанией, так и ее партнерами-поставщиками (аутсорсинг). Компании одной и той же отрасли, имея схожий набор бизнес-процессов в своей цепочке, могут вкладывать в них существенно отличающиеся суммы средств и выполнять эти процессы самостоятельно либо поручать сторонним организациям.

Цепочки бизнес-процессов на примерах из практики

Цепочка бизнес-процессов дистрибутора запчастей

Основные бизнес-процессы

  • БП1. Исследование рынка
  • БП2. Анализ продаж и запасов
  • БП3. Управление продуктом
  • БП4. Закупки / Отношения с поставщиками
  • БП5. Логистика
  • БП6. Ценообразование и продвижение
  • БП7. Сбыт
  • БП8. Отгрузка / Доставка клиенту
  • БП9. Постпродажное обслуживание

Обслуживающие бизнес-процессы

  • БП10. Управление персоналом
  • БП11. ИТ
  • БП12. Контроллинг и риски
  • БП13. Отношения с государством
  • БП14. Управление финансами
  • БП15. Управление инфраструктурой
  • БП16. Общий менеджмент

Цепочка бизнес-процессов строительной компании (здания из металлических конструкций)

Основные бизнес-процессы

  • БП1. Маркетинг / Поиск заказчика
  • БП2. Заключение договора с заказчиком
  • БП3. Разработка инвестиционной схемы / Содействие в привлечении кредитов
  • БП4. Проектирование здания / Генпроектирование
  • БП5. Организация производства здания
  • БП6. Поставка комплектующих для здания
  • БП7. Монтаж здания / Генподряд
  • БП8. Технический надзор
  • БП9. Гарантийное обслуживание здания
  • БП10. Сервисное обслуживание здания

Обслуживающие бизнес-процессы

  • БП11. Информационные технологии (автоматизация)
  • БП12. Юридическое обеспечение деятельности
  • БП13. Система менеджмента качества (ISO)
  • БП14. Бухгалтерский учет и управление финансами
  • БП15. Контроллинг
  • БП16. Управление персоналом
  • БП17. Общий менеджмент

Цепочка бизнес-процессов производителя кухонной мебели

Основные бизнес-процессы

  • БП1. Исследование рынка
  • БП2. Брэндинг \ Продвижение
  • БП3. Мерчендайзинг в салоне
  • БП4. Прием и первичная обработка заказа
  • БП5. Конструкторская разработка
  • БП6. Закупка ресурсов
  • БП7. Производство продукта
  • БП8. Доставка \ Монтаж (сборка)
  • БП9. Гарантийное и послегарантийное обслуживание

Обслуживающие бизнес-процессы

  • БП10. Система безопасности \ Юридическое обеспечение \ Отношения с государством
  • БП11. Система информационного обеспечения \ ИТ-система
  • БП12. Финансовая система
  • БП13. Управление персоналом
  • БП14. Общий менеджмент

Таким образом, перед формулированием целей в проекции «Бизнес-процессы» компания должна определиться со списком собственных ключевых или стратегически значимых процессов. Что в данном случае определяет, стратегически значимый это бизнес-процесс или нет? Важно понимать, что в высококонкурентных отраслях примерно 80% от общего количества работ (процессов), выполняемых в компании, одинаково успешно отстроены у всех ее конкурентов. Еще примерно 15% от общего списка работ – это те работы, которые также выполняются всеми игроками в отрасли, но пока не у всех они получаются одинаково хорошо. И, наконец, примерно 5% из общего списка – это уникальные работы, которые только одна компания предлагает на рынке. Вообще говоря, 15% и 5% – это и есть стратегия. А 80% – это обычная операционная эффективность, являющаяся необходимой, но недостаточной для достижения успеха в отрасли. Если наша компания хорошо выполняет эти 80%, то ее просто допускают на «футбольное поле». Если компания желает выиграть, она должная успешнее конкурентов выполнять 15% и к тому же предлагать уникальные ценности (5%), которые умеет делать только она одна.

Приведем несколько примеров формирования стратегических целей и выбора показателей в проекции «Бизнес-процессы»:

  • «Ускорить время обслуживания клиента» (индикаторы – среднее время обслуживания клиента и объем отгрузок в течение первых 48 часов после момента поступления заявки);
  • «Оптимизировать систему закупок по А-ресурсам» (индикаторы – оборачиваемость склада по А-позициям, доля входного брака по А-позициям);
  • «Ускорить процесс инсталляции А-продуктов» (индикатор – среднее время инсталляции А-продуктов);
  • «Улучшить систему послепродажного сервиса» (индикатор – индекс удовлетворенности клиента сервисным обслуживанием (опрос));
  • «Освоить новые виды продуктов и услуг, смежных с существующими видами» (индикаторы – число новых видов продукции и услуг, объем продаж по новым видам продукции и услуг);
  • «Увеличить покрытие рынка с помощью развития региональных подразделений и агентской сети» (индикатор – число региональных подразделений и партнеров-агентов).

Авторы концепции сбалансированной системы показателей полагают, что общее количество показателей и целей «процессной» перспективы может превышать общее количество показателей любой из других перспектив как 2:1.

Цели и показатели проекции «Персонал / Инфраструктура»

Достижение целей в проекциях «Финансы», «Клиенты» и «Бизнес-процессы» базируется на качестве персонала, работающего в компании и на качестве инфраструктуры, которой компания располагает. Иными словами, кадры решают все. Но для достижения целей в проекции верхнего уровня нужны не только высококвалифицированные и удовлетворенные своим положением сотрудники, но и развитая инфраструктура. Под инфраструктурой может подразумеваться оборудование, здания, транспортный парк, информационные системы, программное обеспечение, лицензии. Единого мнения среди экспертов в отношении того, как должна именоваться «низовая» (или находящаяся в фундаменте) проекция, нет. Авторы методологии Р. Каплан и Д. Нортон предлагают термин «Обучение и рост» (англ. «Learning & Growth»), глава консалтинговой компании Horvath&Partners П. Хорват (P. Horvath) использует термин «Потенциал» (нем. «Potenzial»). Встречаются также такие варианты, как «Сотрудники» или «Инновации (Развитие)». Использование названия «Персонал / Инфраструктура» базируется на предположении о том, что компания сможет достичь цели в проекциях «Финансы», «Клиенты» и «Бизнес-процессы» тогда, когда будет располагать и качественным персоналом, и качественной инфраструктурой.

При этом «качество» персонала связано с достаточно широким спектром факторов, к числу которых можно отнести:

  • квалификацию персонала;
  • удовлетворенность персонала;
  • обучаемость и готовность персонала к изменениям;
  • инициативность персонала, умение принимать решения;
  • взаимоотношения между сотрудниками и атмосфера в коллективе;
  • особенности корпоративной культуры.

«Качество» инфраструктуры в этой проекции обычно рассматривается в контексте технических характеристик, возможностей и ограничений. Например, производственную компанию будут интересовать производительность оборудования, возможность его быстрой переналадки, степень изношенности мощностей, степень автоматизации. Торговая компания в этой проекции может рассматривать аспекты, связанные с широтой региональных торговых сетей или емкостью своих складов. Универсальный аспект инфраструктуры – программное обеспечение (гибкость, оперативность предоставления управленческой информации) или веб-страница (дизайн, технологичность). Следует разделять технические возможности инфраструктуры и степень использования этих возможности самой компанией. Например, на одном и том же оборудовании можно пошить одежду разного качества. Это, в том числе, зависит от совести работника. Другими словами, то, насколько хорошо компании удается использовать возможности своей инфраструктуры (равно как и своих сотрудников), рассматривается уже в проекции «Бизнес-процессы». По сути, в проекции «Персонал \ Инфраструктура» речь идет о потенциале. То, как именно этот потенциал используется, можно понять по показателям проекций «Бизнес-процессы», «Клиенты» и «Финансы». Ряд показателей, характеризующих ситуацию с персоналом, можно рассчитать на основе объективных количественных данных. К числу таких показателей можно, например, отнести текучесть кадров, среднюю заработную плату (в том числе ключевых специалистов), размер социального пакета, число рационализаторских предложений, заболеваемость, % курящих сотрудников, производительность («выработка») сотрудников. Но такие показатели в системе Balanced Scorecard, как правило, дополняются «субъективными» показателями, значения которых рассчитываются на основе имеющихся данных качественного характера. Такие данные, как правило, появляются после проведения опросов или тестирования. К подобным «качественным» показателям можно отнести индекс удовлетворенности персонала, средний балл по результатам профессиональной аттестации или балльную оценку персонала по методу «360 градусов». Подобного рода балльные оценки, рассчитываемые на основе опросов и тестирования, являются очень популярным методом количественного измерения целей проекции «Персонал».

Далее рассматриваются несколько примеров определения стратегических целей и показателей в проекции «Персонал / Инфраструктура»:

  • «Повышать квалификацию и взаимозаменяемость персонала» (индикаторы – сумма затрат на повышение квалификации персонала, средний балл по результатам профессионального тестирования, число должностей, на которых могут работать минимум 2 равноценных сотрудника);
  • «Улучшать коммуникации внутри подразделений и между подразделениями» (индикатор – индекс удовлетворенности сотрудников внутрифирменной коммуникацией);
  • «Внедрить CRM-систему» (индикаторы – технические характеристики программного обеспечения, число сотрудников, работающих в CRM-системе);
  • «Обновить парк производственного оборудования (индикаторы – отклонение от план-графика и бюджета).

Причинно-следственные связи между целями и показателями

Завершающим этапом работы по построению системы целей и показателей верхнего уровня является формирование причинно-следственных цепочек целей – как внутри проекций, так и между проекциями. Отражение связей между отдельными целями призвано дать ответ на вопрос, для чего именно реализуется та или иная цель в компании. При этом соблюдается общая направленность – достижение целей в проекции «Персонал / Инфраструктура» служит залогом успеха в достижении целей во всех остальных проекциях, в особенности в проекции «Бизнес-процессы». Достижение целей в проекции «Бизнес-процессы», в свою очередь, необходимо для достижения целей в проекциях «Клиенты» и «Финансы». Кроме того, как правило, прописываются связи между проекциями «Клиенты» и «Финансы», поскольку свои деньги компания, в конечном итоге, получает от своих клиентов. Важно понимать, что в системе стратегических целей компании нецелесообразно отражать все возможные связи между отдельными целями, поскольку это превратит систему целей в «нечитабельное нагромождение». В системе целей должны быть отражены лишь ключевые связи между стратегическими целями. Кроме того, логичным будет соблюдение следующего принципа – каждая из целей проекций «Персонал / Инфраструктура», «Бизнес-процессы» и «Клиенты» должна иметь хотя бы одну исходящую стрелочку, что означает, что исполнение данной цели способствует достижению другой. Достижение целей в этих проекциях рассматривается в конечном итоге как средство достижения финансовых целей. Проекция «Финансы» находится в самом верху системы целей компании, а потому реализация всех целей компании должна в конечном итоге способствовать достижению поставленных финансовых целей. При построении причинно-следственной цепочки целей речь идет о том, чтобы разъяснить менеджерам, почему должны быть достигнуты те или иные цели. Поэтому вопрос звучит не как «На какие цели влияет рассматриваемая цель Х?», а как «Почему должна быть достигнута цель Х?». Например, по цели «Сократить время поставок клиентам» причинно-следственная цепочка системы целей должна давать ответ не на вопрос «На какие другие цели влияет сокращение времени поставок?», а на вопрос «Почему именно нам нужно сократить время поставок?». Это, на первый взгляд, незначительное отличие, оказывает значительное влияние на формат причинно-следственной цепочки целей. По сути, причинно-следственная цепочка целей является ничем иным, как графическим методом описания стратегии компании. Продемонстрируем несколько примеров стратегических карт, позволяющих визуализировать причинно-следственные цепочки целей.

Пример из практики. Стратегическая «карта» (Strategy Map) целей компании-производителя лазерной техники Реализация стратегии в цикле стратегического управления компанией Пример из практики. Стратегическая «карта» (Strategy Map) целей компании-производителя кухонной мебели Реализация стратегии в цикле стратегического управления компанией

Целевые значения показателей/индикаторов

Сбалансированная система показателей подразумевает, что на каждом уровне организационной иерархии определены:

  1. стратегические цели компании, сформулированные в проекциях «Финансы», «Клиенты / Продукты», «Бизнес-процессы» и «Персонал / Инфраструктура» (рекомендуемое количество целей – примерно двадцать);
  2. показатели, в измеримом количественном виде описывающие степень достижения стратегических целей (каждую цель могут описывать один или несколько показателей);
  3. причинно-следственные связи между отдельными целями (отображаемые, как правило, в виде стрелок);
  4. целевые значения показателей.

Что такое целевое значение показателя и как его выбрать? Целевые значения показателей должны быть, с одной стороны, труднодостижимыми, но в то же время не слишком сложными. Другими словами, начинающий штангист не должен сразу ставить себе целью поднять вес, доступный лишь ограниченному числу призеров олимпийских игр. Гадкий утенок только в сказках через пару секунд превращается в прекрасного лебедя. Определив достижимые финансовые цели (бизнес «на миллион» и бизнес «на миллиард»), компании задумываются о значениях показателей в проекциях «Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Персонал / Инфраструктура», которые будут достаточны для достижения целевых значений финансовых показателей. Если мы хотим продавать на сумму … евро, то какой максимальный срок выполнения заказа и максимальную долю брака мы можем себе позволить? А если нам нужна доля брака ниже … %, то персонал с какими компетенциями нам понадобится? Особенно на первом этапе построения систем управления по целям и показателям очень важно построение системы сбора информации о текущих значениях показателей в целях возможной корректировки целевых значений, если они излишне завышены или занижены. В ряде случаев компании выбирают показатели, по которым никогда не собиралась фактическая информация. Тогда первым шагом в определении целевого значения становится попытка измерить сегодняшнее значение показателя и принятие решения, насколько в стратегической перспективе оно может быть улучшено. Для этого уже на этапе формулирования показателей и определения их новизны назначаются лица, ответственные за сбор информации о текущем значении этих показателей и ее представление рабочей группе проекта.

Разработка стратегических мероприятий

На предыдущем этапе мы определились с набором стратегически значимых индикаторов и выявили, какое целевое значение должен принять каждый из них в стратегической перспективе. Конкретизация того, как именно компания собирается достигать целевой «планки», происходит на следующем этапе – этапе разработки мероприятий (проектов, программ, планов действий), способствующих их достижению. Для каждой цели, сформулированной в проекциях «Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Персонал / Инфраструктура», определяются ключевые мероприятия, необходимые для достижения целей. Что касается финансовых целей, то на их достижение, как правило, работают мероприятия, сформулированные в других проекциях. Например, такие мероприятия, как «Поиск более дешевых поставщиков» или «Увеличение цен», хотя и имеют влияние на финансовые показатели, относятся к целям, сформулированным в проекциях «Процессы» и «Клиенты». Однако существуют и такие мероприятия, реализацию которых можно напрямую увязать с той или иной финансовой целью. Например, достижению стратегической финансовой цели «Улучшить структуру затрат на капитал» будет способствовать реализация мероприятий «Привлечение заемного капитала» или «Увеличение доли собственного капитала». По каждому из разработанных мероприятий важно определить перечень всех подразделений (должностей), участвующих в реализации мероприятия, а также фамилию ответственного. Такая работа являет собой завершение процесса каскадирования – создания конкретного плана действий для каждого подразделения и даже отдельного сотрудника. Таким образом, ССП призвана устранить разрыв между стратегией, сформулированной на верхнем уровне, и каждодневной оперативной деятельностью сотрудников низовых подразделений. Принцип «цели + показатели + целевые значения показателей + система поддерживающих стратегических мероприятий», сформулированные в четырех проекциях («Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал \ Инфраструктура») применим как к компании в целом, так и для отдельных структурных подразделений. Приведем ряд целей и показателей, использующихся подразделениями реальных компаний. Таблица 2. Индикаторы достижения целей Реализация стратегии в цикле стратегического управления компанией

Подразделение как мини-предприятие

ССП превращает то или иное структурное подразделение (производственный цех, отдел логистики, финансовый отдел, отдел IT и т.д.) в «мини-компанию» в составе компании. Каждое структурное подразделение понимает, что квалифицированный персонал и развитая инфраструктура ей необходимы для того, чтобы быстро и качественно выполнять свою работу (проекция «Бизнес-процессы»). Отлаженные процессы необходимы структурному подразделению для того, чтобы успешно взаимодействовать с внутренними «клиентами» (коллегами из других подразделений или руководством компании). От того, насколько успешными будут эти взаимодействия, зависят, в том числе, финансовые результаты подразделения (соблюдение бюджета, получение целевой суммы премии). Другими словами, каждое структурное подразделение компании «продает» свой продукт (услугу) внутренним (и внешним) клиентам, стремясь, соответственно, к максимальному удовлетворению их ожиданий. Поэтому индекс удовлетворенности внутренних клиентов (балльная оценка коллег) является в компаниях, исповедующих такую логику ведения бизнеса, стандартным показателем практически во всех подразделениях. Наличие у каждого структурного подразделения проекции «Финансы» предполагает наличие в компании системы бюджетирования (разработка плановых значений активов, обязательств, собственного капитала, доходов, расходов, поступлений и выплат) и системы управленческого учета (фактические значения активов, обязательств, собственного капитала, доходов, расходов, поступлений и выплат). С финансовой точки зрения каждое структурное подразделение рассматривается как центр финансовой ответственности (ЦФО). Разумеется, в составе компании могут быть структурные подразделения (ЦФО), «финансы» которых включают в себя только расходы, активы и собственный капитал (например, бухгалтерия, отдел логистики, отдел IT, отдел управления персоналом). Другие структурные подразделения (ЦФО) включают в свою проекцию «Финансы» также поступления и выплаты (если имеют свой расчетный счет и кассу), доходы и, при необходимости, обязательства. Примерами таких структурных подразделений могут быть относительно или полностью самостоятельные бизнес-единицы (дивизионы, филиалы, структурные подразделения холдинга и т.п.) Если в компании построена система трансферного ценообразования, то у каждого структурного подразделения (ЦФО) в «своем» отчете о прибылях и убытках будет либо «прибыль» (если внутренняя «выручка» превысила сумму расходов), либо «убыток» (если сумма расходов превысила сумму внутренней «выручки»), либо «0» (если сумма расходов соответствует сумме внутренней «выручки»). Соответственно, финансовые цели структурных подразделений обычно связаны с достижением целевых (плановых) значений ключевых финансовых показателей. Кроме того, структурные подразделения компании в проекцию «Финансы» включают также целевое значение премии, которую они рассчитывают получить, если «уложились» в бюджет и достигли целевых значений индикаторов в проекциях «Клиенты» (например, число внутренних рекламаций, индекс удовлетворенности внутренних клиентов), «Бизнес-процессы» (например, доля брака, число нарушений внутренних стандартов) и «Персонал» (например, средний балл по результатам профессионального тестирования, число рацпредложений).

Декомпозиция стратегии

Прямое перенесение цели предприятия на уровень стратегии подразделения

Рассмотрим несколько примеров, демонстрирующих, как декомпозируются цели верхнего уровня на цели подразделений прямым перенесением ее на уровень подразделения. Уже на этапе представления стратегии в виде системы стратегических целей удобно представить их в виде таблицы и проследить, на какие подразделения ложится основной груз исполнения стратегии (см. ниже). Примечание: ХХ – ответственность Х – участие Примеры

Пример 1. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) компании-производителя кухонной мебели

Пример 2. ССП и ее декомпозиция в компании-производителе обуви

Пример 3. ССП и ее декомпозиция в компании-производителе лазерной техники

Пример 4. ССП и ее декомпозиция в компании-производителе кухонной мебели

Каскадирование стратегии на вспомогательные подразделения

В отдельных случаях прямое каскадирование или перенос цели компании в разряд целей подразделения невозможен. Тогда формулирование ключевых стратегических целей и показателей подразделения (как правило, это касается обслуживающих подразделений), напрямую зависит от того, каким образом они могут удовлетворить их основных внутренних клиентов и создать дополнительную ценность для организации в целом. В качестве примера приведем обобщенную модель стратегической карты HR-подразделения, приведенную в книге Р. Каплана и Д. Нортона «Стратегическое единство». Рис. 8. Шаблон стратегической карты HR-подразделения

Глубина декомпозиции/каскадирования стратегии

Один из основных вопросов – это глубина каскадирования. После формирования «карты» стратегических целей, индикаторов и ключевых мероприятий верхнего уровня подобные «карты» строятся для основных «замов» генерального директора – по производству, маркетингу, снабжению, финансам или курируемых ими направлений бизнеса либо подразделений. Разумеется, вторые лица компании обязаны знать и понимать стратегию компании в целом и свой вклад в ее реализацию. Но целесообразность дальнейшего каскадирования (на третий, четвертый и т.д. уровень иерархии) для многих руководителей находится под сомнением. Один из моих знакомых (директор строительной компании) сказал мне, что слово «стратегия» главный инженер его компании отождествляет с игрой, которая продается в магазине «Детский мир». И не больше. Но, создавая «карту» целей, показателей и мероприятий для своего главного инженера (второй уровень в иерархии), директор надеется убедить его в том, что стратегия – это не только настольная игра, но и фактор выживаемости бизнеса в условиях обостряющейся конкуренции. В перспективе директор надеется дойти также до прорабов (третий уровень в иерархии). Каскадирование на четвертый уровень (рабочие, каменщики, маляры) представляется ему бесполезным занятием. Обоснование – низкий уровень образования и общей культуры этих сотрудников («они вообще таких слов, как стратегия, не знают») и отсутствие лояльности к компании («сегодня они у меня работают, а завтра – в другую компанию перебежали»). Среди других причин отказа от «глубокого» каскадирования называются также стремление сохранить определенную степень конфиденциальности стратегии компании («знакомить всех сотрудников компании со стратегией – это лить воду на мельницу конкурентов») и значительные затраты времени и ресурсов на составление подобных «карт» для структурных подразделений. Первый довод критики не выдерживает – если стратегию не знают те, кто ее должен реализовывать, она реализована не будет. Что касается второго довода, то мнений здесь может быть много. Есть мнение, что все менеджеры делятся на два типа: первый всегда спрашивает «А сколько это будет нам стоить?», а второй – «А что это нам принесет?». Проблема заключается в том, что сумму «знаменателя» (затраты на проект) более-менее точно оценить можно, а сумму «числителя» (эффект от внедрения проекта в стоимостной форме) – нет. Речь можно вести о повышении управляемости компании, об уменьшении числа конфликтов, о том, что руководитель вместо 20 минут на обеденный перерыв после внедрения системы Balanced Scorecard стал позволять себе целых 40… Очевидно, что идея о необходимости доведения стратегии до сотрудников вполне успешно была реализована в большой организации с названием «Советский Союз» (стратегическая цель строительства социализма (коммунизма) была известна каждому сотруднику организации, и рядовой шахтер четко понимал, что тонны добываемого им в единицу времени угля необходимы для достижения этой высокой цели). Знаменитая притча о трех строителях тоже иллюстрирует важность знания стратегии сотрудниками. Некий мудрец наблюдал за тем, как люди выполняют одну и ту же работу: возят тележки с камнем. Он спросил у одного из них: — Что ты делаешь? — Я вожу эти проклятые камни, потому что это воля моего хозяина, – ответил тот. Мудрец задал вопрос второму: — Что ты делаешь? — Я зарабатываю деньги, мне нужно кормить семью. И мудрец спросил третьего: — А ты что делаешь? — Я строю Храм! – ответил он. Другим словами, уже сам по себе факт коммуницирования стратегии сотрудникам уже служит для них мотивирующим фактором («мне понятно, куда мы движемся и что будет с компанией через 3 года»).

Стратегически значимые семейства должностей

У топ-менеджеров, как правило, личные цели и показатели, оценивающие их достижения, появляются вместе со стратегией организации, а как стоит подходить к разработке и согласованию личных целей рядового работника?

Рис. 9. Пример выделения стратегически значимых должностей и оценки потенциала работников в плане поддержки исполнения стратегии организации.

Во-первых, сразу для всех работников организации разрабатывать систему задач, поддерживающих реализацию стратегии, – дело затратное и труднореализуемое. Поэтому рекомендуется начинать разработку персональных целей и планов развития с наиболее значимых для реализации стратегии работников, то есть занимающих так называемые стратегически значимые должности, которые могут быть легко определены в результате анализа основных стратегических инициатив. Практика показывает, что количество работников, занимающих стратегически значимые должности, не превышает 5-10% от общей численности персонала. Если стратегически значимые должности выделены, то можно оценить, насколько сегодняшние работники готовы к выполнению стратегически значимых задач, выявив их текущие компетенции и сравнив их с компетенциями, которые будут им необходимы для реализации стратегии организации. Итак, если выделена целевая группа стратегически значимых работников, то можно переходить к постановке личных целей и задач, которые в обязательном порядке должны включать и цели саморазвития. На этом этапе трансляции стратегии в массы может встать вопрос и о найме людей с новыми для организации компетенциями, и о построении/модификации системы обучения в компании.

Как подойти к формированию и согласованию личных и организационных целей?

В качестве примера приведем рекомендации по процедуре разработки персональных ССП в сети отелей Hilton.

Шаг 1. Попросите Вашего подчиненного проанализировать, какие стратегические цели перспектив «Клиенты» и «Внутренние процессы» ССП Вашего подразделения непосредственно связаны с его деятельностью, и детализировать их. К примеру, одной из стратегических целей Hilton Hotels является «Оптимизировать ключевые бизнес-процессы». Для руководителя хозяйственной службы она может быть детализирована как «Ускорить процедуру регистрации вновь прибывших постояльцев» или «Улучшить коммуникации между ресепшн и работниками хозяйственной службы».

Шаг 2. Попросите работника самостоятельно сформировать персональную сбалансированную систему показателей, сохраняя структуру базовых перспектив стратегической карты.

Шаг 3. Работник совместно с непосредственным руководителем анализирует предложенные на предыдущем шаге цели показатели персональной ССП. При этом наиважнейшая задача руководителя – убедиться в том, что персональная система целей и показателей действительно способствует реализации стратегии организации, поставлены достижимые, реалистичные и мотивирующие цели.

Шаг 4. Непосредственный руководитель утверждает личную систему целей и показателей и проводит регулярные встречи (ежеквартально и ежегодно) в форме диалога с подчиненным относительно его успехов по достижению запланированных результатов. В ходе встреч анализируются возникшие проблемы, обсуждается и утверждается личный план развития сотрудника, при необходимости, вносятся изменения. Шаг 5. Руководитель бизнес-единицы анализирует все персональные ССП на предмет их соответствия стратегии подразделения и, в случае выявления разрывов, дает рекомендации линейному менеджеру относительно необходимости внесения изменений.

Шаг 6. Временная рабочая группа с учетом рекомендаций руководителя бизнес-единицы готовит предложения по совершенствованию систем обучения, вознаграждений и коммуникаций. В одной из компаний, управляющей сетью автозаправочных станций, разработали следующие правила составления персональной сбалансированной системы показателей:

  • персональная ССП должна включать, как минимум, одну цель и один показатель по каждой из четырех базовых перспектив;
  • количество показателей не должно превышать 15;
  • в ССП должны быть представлены и запаздывающие, и опережающие показатели;
  • каждый руководитель должен включить в свою ССП цель по развитию, обучению и консультированию своих подчиненных;
  • в персональную ССП должны быть обязательно включены хотя бы одна цель и показатель, которые способствуют развитию другого бизнеса компании;
  • каждое изменение персональной ССП согласуется между «владельцем ССП» и его руководителем.

Мотивация персонала и реализация стратегии

Дополнительная мотивация у сотрудника появляется тогда, когда он понимает, что лично он должен делать для реализации стратегии. Но мотивация становится еще более сильной, если достижение стратегических целей подкрепляется финансовой (зарплата, премия) или нефинансовой (дополнительный отпуск, доска почета, обучение) компенсацией. Как уже было отмечено, сам по себе факт наличия «карты» целей, показателей и мероприятий, объясняющих сотруднику его вклад в реализацию стратегии компании в целом, уже является значимым мотивирующим фактором. Вопрос о прямой связи значений показателей и суммы заработной платы – вопрос сложный. Важно понимать, что 2%-ое отклонение от целевого значения показателя X с точки зрения компании в целом может быть более проблемным, чем 10%-ое отклонение по показателю Y. Поэтому при проработке вопроса о связи системы целей и показателей с системой мотивации часто используют систему весов, присваиваемых отдельным показателям. Представим себе, что топ-менеджеры пришли к соглашению относительно индикаторов, которые будут демонстрировать, что компания движется к исполнению стоящих перед ней целей. Во многих случаях экспертная оценка позволит определить, что не все показатели в равной степени будут влиять на достижение той или иной цели. В данном случае логично присвоить каждому из них определенный вес, что делается, как правило, с использованием метода экспертных оценок. Сумма всех весов показателей достижения каждой конкретной цели должна составить 100%. Текущая оценка положения дел позволит управленцу оценить, насколько близка организация к достижению целевого значения показателя с учетом весов каждого из показателей. К примеру, для цели «Сократить удельную себестоимость продукции» можно построить следующую таблицу:

Таблица 3. Степень реализации цели «Сократить удельную себестоимость продукции» с учетом весов

Таким образом, можно констатировать, что цель достигнута, и оценить степень достижения рассматриваемой цели как 109%. Можно построить такую таблицу и для общей оценки степени реализации стратегии, присвоив веса всем без исключения индикаторам сбалансированной системы показателей конкретного менеджера и/или его подразделения. Сравните, как отличаются результаты без учета весовых коэффициентов и с их учетом.

Таблица 4. Степень реализации стратегииТаблица 5. Степень реализации стратегии с учетом весовых коэффициентов.

(Стрелочки «вверх» демонстрируют, что для достижения цели показатель должен увеличиваться, соответственно, «вниз» – уменьшаться). Мы видим, что при учете весов показатели степени достижения цели меняются. Важно также не допустить в компании ситуации, которая имело место быть на одном из кораблей, капитан которого премировал матросов за каждую пойманную крысу. Построенная им система мотивации привела к тому, что матросы стали активно разводить крыс с целью максимизации выручки от их реализации … При построении системы мотивации, связанной с системой Balanced Scorecard, часто приходится решать следующую дилемму. С одной стороны, система мотивации должна, по возможности, учитывать достижение всего спектра целей (в противном случае сотрудники могут концентрироваться на достижении целей, к которым система мотивации привязана, и оставлять без внимания прочие цели), а с другой – система мотивации должна быть простой и понятной (а значит, связанной с ограниченным числом показателей). В качестве компромиссного вариант можно предложить «завязывание» ежемесячной суммы заработной платы сотрудника на 3-5 ключевых показателей, а периодические (квартал, полгода, год, окончание проекта) могут быть привязаны к более широкому числу показателей. Кроме того, приходится учитывать специфику уровня в организационной иерархии и характера выполняемой работы. К примеру, должность главного маркетолога традиционно характеризуется как творческая. Он, условно говоря, может неделями не появляться в офисе, а раз в квартал выдавать «на гора» очередную гениальную идею, резко увеличивающую конкурентоспособность компании. И для таких сотрудников многие компании используют очень простую систему мотивации – большой оклад (+ премии за идеи) или увольнение. А система мотивации сотрудников, к примеру, распиловочного участка может быть более сложной – включать в себя определенную сумму фиксированного оклада, премии за достижение целевых значений определенных показателей (например, число рацпредложений, выработка на число сотрудников, стоимость заказов, выполненных вовремя, % экономии бюджета) и штрафы за определенные значения других показателей (например, доля брака, объем отходов, стоимость внепланового ремонта оборудования по вине отдела, число внутренних рекламаций). Надо отметить, что существуют системы мотивации, основанные на принципе «кнута и пряника» (и штрафы, и премии), существуют также системы, отказывающиеся от «кнута» (только «пряник» – премии) или отказывающиеся от «пряника» (только «кнут» – штрафы). И все они могут быть «самыми подходящими» в определенных ситуациях и могут строиться на основе системы целей и показателей Balanced Scorecard. Интересен также вариант трехуровневой системы мотивации, учитывающий достижения конкретного сотрудника (1-ый уровень), достижения его отдела (2-ой уровень) и достижения компании в целом (3-ий уровень). Д. Нортон и Р. Каплан провели исследования, показавшие, что оптимально вводить в систему компенсации вознаграждение, напрямую связанное с показателями результативности деятельности конкретного работника, можно не ранее чем через 2 года после запуска системы управления по целям и показателям, так как часто именно в первые два года сама система претерпевает серьезные изменения: исключаются невалидные показатели, корректируются цели и т.д. Как правило, сегодняшние компании вводят так называемый «фантомный» или виртуальный период начисления вознаграждения «по целям», чтобы минимизировать тревожность работников. Количественное выражение бонусов «по результатам» в практике современных компаний может существенно различаться – это может быть фиксированная сумма доплаты либо процент от оклада.

Рисунок «Структура системы компенсации компании-автопроизводителя»

Следует отметить, что система оплаты по показателям должна быть достаточно гибкой. К примеру, в 2004 году в ряде отелей cети Hilton, расположенных в районах США, где были зарегистрированы стихийные бедствия, было целенаправленно занижено целевое значение ряда финансовых показателей, при этом нефинансовые показатели не менялись. В результате все заслуживающие того работники получили бонусы по результатам их «стратегической деятельности», что усилило и лояльность сотрудников, и лояльность клиентов.

Оптимальное количество и качество показателей ССП

При формулировке стратегических целей компании в целом обычно следуют принципу, предложенному Р. Капланом – «Twenty is Plenty» («двадцать – достаточно»). Иными словами, число ключевых целей в «карте» компании в целом не должно превышать двадцати (обозримое число ключевых аспектов деятельности). При составлении «карт» для структурных подразделений рекомендуется соблюдать этот же принцип. Другими словами, у главного логистика, директора по маркетингу или финансового директора и курируемых ими подразделений тоже есть примерно 20 целей, к достижению которых он стремится. Поскольку одна цель может измеряться и описываться не одним, а несколькими индикаторами, то число индикаторов в «карте», особенно на первом этапе, может насчитывать и 40, и 60 показателей. Их полный перечень необходим менеджеру того или иного структурного подразделения для всесторонней оценки своей «вотчины», но оценивать его работу по всем этим показателям вряд ли целесообразно. Во-первых, некоторые показатели просто информируют о том, в каком состоянии пребывает та или иная организационная единица, но не связаны напрямую с эффективностью деятельности сотрудников этой единицы. Например, степень изношенности недавно приобретенных в распиловочный участок пилорам (уже бывших в употреблении в другой компании) может интересовать генерального директора (проекция «Инфраструктура»), но вряд ли может быть использована для оценки результатов деятельности этого структурного подразделения (в отличие, скажем, от доли брака, числа внутренних рекламаций или объема заказов, выполненных вовремя). Во-вторых, слишком большое число показателей – «не есть хорошо» с точки зрения «читабельности» информации. Здесь уместно вспомнить известный принцип Парето и предположить, что рассмотрение 20% от всего перечня показателей позволяет оценить 80% успеха той или иной организационной единицы. Другими словами, из всего перечня показателей того или иного подразделения рекомендуется отобрать ключевые, а остальные – считать дополнительными. Ключевые показатели того или иного структурного подразделения с определенной периодичностью просматривает вышестоящее руководство, а полный их перечень (вместе с дополнительными) необходим сотрудникам этого подразделения для своевременного и качественного выполнения своих задач (в пределах установленных бюджетов).

Вопросы о «шаблонных» целях и показателях

Распространенные вопросы, связанные с каскадированием: «Существуют ли «типичные» системы целей, показателей и мероприятий для отдела логистики, финансового отдела, отдела IT, отдела маркетинга и т.д.? Является ли ССП водителя, работающего в бизнес-школе, идентичной ССП водителя, работающего в телекоммуникационной компании?» Чтобы ответить на эти вопросы, надо вспомнить, для каких целей компании используют сбалансированную систему показателей. Основная цель этой системы – коммуницирование разработанной стратегии сотрудникам компании. А стратегия всегда связана с уникальностью. Если компания конкурирует с другими компаниями за ограниченный ресурс – клиентов, – то ей нужно располагать определенными специфическими преимуществами по сравнению с конкурентами. Эти преимущества должны побуждать клиентов покупать продукт (услугу) именно у этой компании. И если у компании нет какого-либо особенного преимущества (уникальности) по сравнению с ее конкурентами, то у нее нет и шансов на выживание. Именно непохожесть компании на своих конкурентов является залогом ее успеха. В создании такой непохожести многие эксперты видят ядро стратегии. Чтобы компания могла быть успешной, должна существовать уникальная ценность для клиента, которую только эта компания предлагает на том или ином рынке. Таким образом, каждая стратегия – уникальна. А раз уникальной является стратегия, то уникальной будет и система стратегических целей, показателей и мероприятий верхнего уровня. Соответственно, уникальными будут и системы целей, показателей и мероприятий структурных подразделений. Разумеется, нельзя говорить о том, что система Balanced Scorecard водителя, работающего в бизнес-школе, будет кардинально отличаться от системы Balanced Scorecard, работающего в телекоммуникационной компании. Их «карты» будут в какой-то части похожими (идентичными), но в какой-то – отличными. Например, водителю, работающему в бизнес-школе, необходимы минимальные знания английского языка, поскольку ему часто приходится ездить в аэропорт и встречать там многочисленных иностранных партнеров. А водитель телекоммуникационной компании, к примеру, обязан каждодневно содержать в идеальной чистоте автомобиль, раскрашенный в фирменные красно-желтые цвета, поскольку это является частью маркетинговой стратегии компании. Однако стоит отметить, что ряд одинаковых показателей вполне обоснованно может использоваться самыми различными компаниями, только целевые значения этих показателей будут сильно варьироваться в зависимости от специфики деятельности использующих их организаций. Так, финансовые и временные затраты на обучение одного сотрудника в течение периода будут достаточно высокими в консалтинговой компании, и более скромными – в розничной торговле. Ряд подобных показателей компании можно использовать в целях бенчмаркинга, сравнивая себя с конкурентами. В изданных на русском языке книгах Д. Нортона и Р. Каплана вниманию читателя предлагаются шаблонные стратегические карты как отдельной компании, так и ключевых ее вспомогательных подразделений (управление персоналом, IT, управление финансами). Практика показывает, что эти обобщающие опыт различных предприятий шаблоны лучше использовать для аудита разработанных внутри компании стратегических карт и систем показателей, так как в противном случае понижается степень инновационности решений, предлагаемых членами рабочих групп по созданию и каскадированию стратегии. Заключение Процесс каскадирования/декомпозиции стратегии, ее коммуникации и трансляции до каждого рядового сотрудника призван обеспечить практическую реализацию знаменитого принципа, изложенного идеологом сбалансированной системы показателей, – «Make Strategy everyone’s everyday job» («сделать стратегию ежедневным делом каждого сотрудника»). Стратегия компании будет жизнеспособной только в том случае, когда каждый сотрудник компании (включая уборщицу и водителя) будет четко понимать, какой именно вклад он вносит в достижение стратегических целей бизнеса в целом и как от этого зависит его заработная плата и личный успех, а также будет иметь возможность развить необходимые для исполнения организационной стратегии компетенции. Ключевые управленческие компоненты реализации стратегии можно представить следующим образом: … Таким образом, создание сильной команды, способной преобразовать стратегический план в конкретные действия – вот залог успешной реализации стратегии.

Примечания по MBO

Выделим преимущества MBO:

  • Выстроенная иерархия целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников);
  • Согласованность целей на всех уровнях управления;
  • Объективность критериев оценки труда;
  • Понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;
  • Постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании.

Определим пять базовых принципов MBO:

  1. 1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.
  2. Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией и «снизу вверх» для достижения релевантности к сотруднику
  3. Участие в принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника — это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются начальником и подчи-ненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.
  4. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь
  5. Все цели должны соответствовать правилу «SMART», тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала.

Основными элементами и этапами Управления по целям являются:

  1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей (инструмент — Дерево целей).
  2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь).
  3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала (инструменты — BSC и KPI).

Внедрение MBO осуществляется в 4 этапа:

  • планирование изменений;
  • начало работ;
  • внедрение изменений;
  • завершение изменений.

Использованная литература

  1. Управление реализацией стратегии и оценка эффективности.pdf
  2. Семинар — Разработка и реализация стратегии и сбалансированной системы показателей в банке.ppt

Три ключевых бизнес-процесса

Три ключевых бизнес-процесса

Управление персоналом, стратегическое планирование и основная деятельность — три ключевых бизнес-процесса организации — были и остаются строительными блоками и сердцевиной хорошей системы исполнения. Однако перемены в экономической, политической и деловой среде меняют и методы, какими эти бизнес-процессы приводятся в действие.

Стратегическое планирование

Под влиянием глобальных изменений основополагающие правила стратегического планирования быстро меняются. Первые серьезные удары глобального кризиса в 2008 году показали, что при разработке стратегических планов уже нельзя как прежде опираться только на конкурентный анализ отрасли. Наоборот, в ходе стратегического планирования нужно обязательно учитывать, что среда глобального бизнеса постоянно изменяется.
Не надо ходить далеко, чтобы убедиться, сколь стремительно может меняться деловой климат, достаточно взглянуть на Россию. Каких-то два года назад Россия представлялась одной из самых много обещающих стран для развития бизнеса. Сегодня в России чрезвычайно усилилась экономическая и политическая неопределенность, и есть серьезный повод для опасений за судьбу бизнеса в этой стране. Китай, где еще десять лет назад имело смысл размещать производство, сегодня утратил позиции самого конкурентоспособного поставщика промышленных товаров. Тем временем Мексика усилила свои позиции как производителя, чему способствует ее близость к США. Конечно, стратегическое планирование не сводится к решению только таких принципиальных вопросов, как выбор страны для ведения бизнеса, а затрагивает и актуальные вопросы повседневной деятельности, к которым относится анализ способности поставщиков соответствовать все возрастающим требованиям к совершенствованию цепочки поставок.
При формулировании стратегии обязательно требуется учитывать состояние мировой финансовой и экономической среды, а она на сегодняшний день характеризуется вялым ростом, усилившейся конкуренцией, изменившимся потребительским поведением и более серьезным вмешательством государства. Это означает, что риски возросли на всех уровнях и в ходе выработки стратегических планов необходимо глубоко осмысливать и учитывать эти риски.

Управление персоналом

В эпоху бурного роста многие проблемы не видны, когда же рост замедляется, любой недостаток рядового сотрудника или руководителя оказывается как на ладони. Изменившаяся бизнес-среда обнажает несостоятельность менеджеров, которые еще недавно считались вполне грамотными. Возникает дефицит толковых руководителей, наделенных такими качествами, как острота ума, сила духа и настойчивость, — качествами, необходимыми для успешной реализации планов в неблагоприятных условиях.
Руководителю необходимо иметь стратегическое чутье, чтобы не пропустить момент, когда стратегический курс изживает себя и потребует корректировки, а также гибкость, чтобы оперативно внести в него требуемые изменения. Последствия бездействия могут погубить компанию. Это подтверждает пример председателя правления Lehman Brothers Ричарда Фулда.
Прошло несколько месяцев с того момента, когда банкротство Bear Stearns продемонстрировало опасность неумеренного использования заемных средств, а он продолжал упрямо цепляться за эту стратегию. Фулд попросту не сумел вовремя оценить негативных последствий краха ипотечного рынка для его компании, оттого ему и не хватило времени на адекватные ответные меры. В итоге Lehman Brothers потерпела крах, что поставило под угрозу мировой финансовый порядок.
В ближайшем будущем разгорится жестокая конкуренция за толковых бизнес-лидеров. Один из способов гарантировать расстановку нужных людей на нужных местах в условиях изменчивой внешней среды — составить перечень служебных обязанностей по всем должностям, которые понадобятся завтра, а затем сопоставить эти описания с талантами и способностями сотрудников, которые у вас есть сегодня. Если выяснится, что нынешние руководители не отвечают требованиям среды бизнеса, вам надлежит, не мешкая, произвести необходимые кадровые перестановки. Кроме того, вам следует растить руководящие кадры в расчете на перспективу, а для этого потребуется провести аттестацию сотрудников и оценить способность каждого доводить дела до результата в условиях новых обстоятельств.

Основная деятельность

Чтобы реализовать намеченное, нужны ответственность, четкие цели, проверенные методы оценки результативности и правильные способы вознаграждения за достигнутые результаты.
Однако сегодня, более чем когда-либо прежде, требованием дня становится умение руководителя разрабатывать гибкие производственные планы. В прошлом компании достаточно было реализовать одно-два изменения в производственной деятельности в год. Очень скоро изменения — будь то оптимизация запасов, корректировка цен или пересмотр рекламного и маркетингового планов — придется вносить по несколько раз в год, а следовательно, производственный план должен быть адаптируемым, чтобы оперативно перебрасывать ресурсы с одного участка на другой. В конце 1990-х годов PepsiCo передала операции по бутилированию в ведение своей дочерней фирмы, как того требовал план финансового реинжиниринга, логика которого, как потом выяснилось, была ошибочной. Затем в 2009 году председатель правления PepsiCo Индра Нуйи пересмотрела курс компании и предложила вернуть операции по бутилированию под контроль компании, чтобы обеспечить требуемую операционную гибкость и понизить затраты на производство и дистрибуцию.
Таким образом, стратегические планы перестали быть чем-то незыблемым. Хорошая стратегия должна позволять производить ее регулярную критическую оценку или корректировку, в зависимости от того, какие сюрпризы преподносит бизнес-среда. По мере изменения стратегических планов должны меняться и такие бизнес-процессы, как управление персоналом и основная деятельность. Руководителям не следует гнаться за переменами ради перемен, но в то же время и они сами, и все, кто трудится под их началом, должны быть готовыми быстро произвести изменения, если того требуют внешние обстоятельства. А они могут вызвать к жизни необходимость географической передислокации, например, переориентироваться с Китая на Мексику. Все сотрудники должны хорошо осознавать, что крупные перемены самым непредсказуемым образом отразятся на каждом из них. Так, когда в Procter & Gamble решили перейти от единой глобальной структуры к региональной, компании пришлось обновить состав высшего руководства. Это не означало, что действующие руководители плохо делали свое дело. Просто для того, чтобы руководить в условиях обновленной структуры, требовались иные навыки и знания.


Основы построения бизнес-моделей. Бизнес-модель и стратегия.

История развития бизнес-моделей и обзор подходов к созданию бизнес-моделей.pdf

Стратегия компании и модель бизнеса

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Рисунок «Схема процесса определения стратегии компании»:
strategy_analysis

Стратегия компании — комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.

Стратегия — это действия, которые компания планирует совершить в ответ на изменения или в предвидении изменений внешней среды, клиентов и конкурентов.

Уровни стратегии

Стратегия — достаточно расплывчатое понятие. Обычно стратегией называют любые размышления с «широким охватом». На самом деле это более сложная штука. Необходимо учитывать три уровня стратегии:

  • Функциональная стратегия — деятельность по созданию стоимости.
  • Стратегия бизнеса — как бороться с конкурентами, тактика.
  • Корпоративная стратегия — в какой деятельности нам участвовать?

Нахлобучивая на голову шляпу стратега, вы обязаны спросить себя: «На каком уровне я намерен размышлять — функциональном, корпоративном или бизнес-стратегии?».

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия — это те оперативные методы и деятельность по «добавлению стоимости», которые руководство выбирает для своего бизнеса.

Стратегия бизнеса

Стратегия бизнеса — это планы сражений с конкурентами в отрасли, в которой компания работает в настоящее время. Стратегия бизнеса находится на более высоком уровне, чем функциональная стратегия, но несомненно, есть связь между тем, как компания функционирует, и тем, как она ведет конкурентную борьбу.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия — это полный набор деловых возможностей.

Направление разработки стратегий

Стратегия может разрабатываться по следующим направлениям:

  • Стратегия компании/стратегическое планирование;
  • Стратегия бренда;
  • Стратегия управления персоналом;
  • Стратегия менеджмента;
  • Маркетинговая стратегия;
  • Стратегия управления отношениями с потребителями;
  • Продуктовая стратегия;
  • IT-стратегия;
  • Стратегия в области логистики.

Разработка стратегии по большей части бессмысленна, если она не объединена с последующей реализацией единым управленческим циклом. Недаром японские специалисты еще полвека назад ввели термин «политика» (policy), который охватывает стратегию в виде целей, дополненную описанием средств достижения этих целей и способов измерения результатов.
Две наиболее известные методики, претендующие на то, чтобы называться системами интегрального стратегического менеджмента, — это «Хосин канри» и сбалансированная система показателей (ССП). Наиболее известная реализация ССП, запатентованная под именем BSC, тяготеет к горизонтальной интеграции, а все варианты «Хосин канри» — к вертикальной (последовательная трансляция стратегических целей в конкретные исполнительские действия).

Каскадирование матриц ССП
Cascading_BSC_matrices
Каскадирование матриц «Хосин канри»
Cascading_matrices_Hoshin_kanri
X-матрица «Хосин канри»
X_matrix_Hoshin_kanri

Стратегия и бизнес-модель

С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели) — этим термином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний. Формально модель бизнеса компании связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением доходы-издержки-прибыль,  — с фактическими и планируемыми доходами от сбыта товаров компании, со стратегией конкуренции, со структурой издержек, уровнем доходов, потоками прибыли и окупаемостью инвестиций. Бизнес-модель компании призвана обеспечить эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно, понятие модели бизнеса уже, чем понятие стратегии бизнеса. Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса компании (не касаясь конкретных финансовых результатов и последствий конкурентной борьбы), а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность компании. Длительный срок работы в своей сфере бизнеса и стабильная удовлетворительная прибыль говорит о наличии у компании успешной бизнес-модели, подтверждающей рентабельность и жизнеспособность ее стратегии. Модель бизнеса убыточных предприятий и новичков на рынке (например, новые электронные компании) сомнительны: они должны продемонстрировать хотя бы минимальные положительные результаты и таким образом доказать жизнеспособность компаний и перспективность их стратегий.

Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компании, т.е. соотношение доходы-издержки-прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.

Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании.

Таблица сравнения отраслевой бизнес-системы, бизнес-модели и стратегии компании

Параметры Отраслевая бизнес-система Бизнес-модель Стратегия компании
Сущность Цепочка видов деятельности в отрасли Способ организации бизнеса в отрасли Компас, направление развития компании
Ориентация Понимание процесса формирования издержек и добавленной стоимости Создание ценности для потребителя и ее превращение в прибыль компании Создание устойчивого конкурентного преимущества
Акценты анализа Анализ стадий технологии создания продукта и доставки его конечным потребителям Анализ отрасли и отраслевой бизнес-системы, тенденции и сценарии их развития Анализ внешней и внутренней среды компании, конкурентный анализ
Степень уникальности Типична для отрасли Может быть как типовой для отрасли, так и инновационной Уникальна для компании

Определение бизнес-модели в зависимости от подхода

Подход

Определение

Ориентация на ценность/клиента

Модель бизнеса – это то, как предприятие выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи оная сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает вот этого прибыль
Бизнес-модель логически описывает каким образом организация создает, поставляет клиентам и приобретает стоимость — экономическую, социальную и другие формы стоимости
Бизнес-модель  описывает ценность, которую предприятие предлагает различным клиентам, отражает  способности предприятие, противоречат партнеров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала, необходимые для получения устойчивых доходов
Бизнес-модель — это метод ведения дел, с помощью которого компания содержит себя, т.е., генерирует прибыль. Бизнес-модель объясняет, как компания делает деньги, специализируясь на позиции в цепочке образования потребительской стоимости
Бизнес-модель — это способ, которым компания создает ценность для клиентов и получает от этого прибыль

Ориентация на внутренние бизнес-процессы/роли

Бизнес-модель —это взгляд на предприятие, сконцентрированный на самых значимых для бизнеса параметрах.
Бизнес-модель – это структура бизнес-процессов и связей между ними, которые используются для планирования, контроля и коррекции деятельности предприятия
Бизнес-модель – это метод ведения бизнеса, с помощью которого компания может обеспечить себя, то есть приносить прибыль. Бизнес-модель разъясняет, как компания зарабатывает деньги, определяя положение компании в цепочке создания стоимости
Бизнес-модель – это набор запланированных действий (иногда их называют бизнес-процессами), направленных на получение дохода на рынке
Бизнес-модель предприятия – это отображение реально существующего или планируемого в будущем бизнеса (предприятия) в такой форме, которая может наглядно демонстрировать все значимые свойства и особенности предприятия, связанные с его способностью получать прибыль и быть конкурентоспособным
Бизнес-модель  — совокупность способов ведения бизнеса в компании (ее структуру, продукцию, способы доставки и обслуживания товаров, повышение рыночной стоимости), правил ведения этого бизнеса, лежащих в основе стратегии
Бизнес-модель — логическое схематическое описание бизнеса, призванное помочь в оценке ключевых факторов успеха компании
Бизнес-модель — это представление набора связанных модельных элементов, определяющих внутреннюю и внешнюю среду компании в рамках единой системы
Бизнес-модель — это описание предприятия, как сложной системы, с заданной точностью, в рамках которой отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы

Типология Архетипы бизнес-моделей MIT

Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT» (The MIT Business Model Archetypes (BMAs)) дает очень четкое и структурированное представление об архетипах бизнес-моделей. Первоначально авторы разделяют бизнес-модели на 4 архетипа в зависимости от того, какие права продаются и насколько бизнес трансформирует активы.
Четыре основные архетипа бизнес-моделей

Какие права продаются

Насколько бизнес трансформирует актив

Значительно

 

Значительно

 

Собственность на актив

Креатор

Дистрибьютор

Использование актива

Ландлорд (арендодатель)

Согласование интересов покупателя и продавца

Брокер

16 детализированных архетипов бизнес-моделей

Базовые архетипы бизнес-модели

Какие виды активов вовлечены в бизнес?

Финансовые Физические Нематериальные Человеческие
Креатор (создатель) Предприниматель Производитель Изобретатель Создатель человеческих ресурсов*
Дистрибьютор Финансовый трейдер Оптовик / розничный торговец Продавец интеллектуальной собственности Дистрибьютор человеческих ресурсов*
Ландлорд (арендодатель) Финансовый ландлорд (банкир) Арендодатель физических активов Собственник интеллектуальных активов Контрактор (подрядчик)
Брокер Финансовый брокер Брокер физических активов Брокер интеллектуальных активов Брокер человеческих ресурсов

* Эти модели являются нелегальными в США и в большинстве других стан, поскольку предполагают продажу людей. Здесь они используются только в целях логической законченности классификации.

Элементы успешной бизнес-модели

elements_of_business_model

Элементы бизнес-модели предпринимательской структуры

elements_of_the_business_model_of_enterprise_structure

Структура бизнес-модели

structure_of_the_business_model

Классификации бизнес-моделей

Классификация бизнес-моделей — Business model framework (BMF), разработанная H. Chesbrough

Тип бизнес-модели

Название

Примеры

1

Недифференцированная

Семейные рестораны

2

Дифференцированная

Начинающие технологические предприятия

3

Сегментированная

Предприятия, продвигающие какую-то технологию

4

Внешне ориентированная

Предприятия, специализирующиеся на НИОКР и действующие в зрелых отраслях

5

Интегрированная с инновационным процессом

Ведущие финансовые предприятия

6

Адаптивная

Intel, Wal-Mart, Dell*

Подход к бизнес-моделированию Джонсона, Кристенсена и Кагермана

Методологическая рамка из 4-х параметров концепции Джонсона, Кристенсена и Кагермана 2008 года:
1. Предложение ценности.
2. Формула прибыли:
— доход;
— издержки;
— прибыль;
— оборачиваемость ресурсов.
3. Ключевые ресурсы.
4. Ключевые процессы.

Подход к бизнес-моделированию Д. Дебелака

Don_Debelak_business_model

Подход к бизнес-моделированию А.Остервальдера и И.Пинье

Ключевые партнеры Ключевые виды деятельности Ценностные предложения Взаимоотношения с клиентами Потребительские сегменты
Ключевые ресурсы Каналы сбыта

Структура издержек

Потоки поступления доходов

Модели бизнеса известных компаний

Модель бизнеса Microsoft

Microsoft — одна из самых преуспевающих компаний в мире, чье процветание обеспечивается, в частности, лидирующим положением на рынке операционных систем для персональных компьютеров: компания последовательно предложила DOS, Windows 95, Windows 98, Windows 2000, Windows XP, Windows Vesta, Windows 7, Windows 8. Бизнес-модель Microsoft содержит следующие элементы:

  • Разработка собственных кодов силами высококвалифицированных штатных программистов, получающих высокую зарплату и льготные условия покупки акций за сохранение коммерческой тайны; недоступность исходных кодов для пользователей.
  • Продажа копий операционной системы производителям ПК и пользователям по относительно невысокой цене. Поскольку большая часть издержек носит фиксированный характер (связана с разработкой программы), каждая продажа приносит существенную прибыль, учитывая, что переменные издержки на запись и упаковку компакт-дисков составляют всего несколько долларов на копию.
  • Предоставление пользователям бесплатной технической поддержки.

Модель бизнеса Redhat Linux

Redhat Linux — компания, созданная для продвижения операционной системы Linux, как альтернативы Microsoft Windows. Redhat Linux придерживается абсолютно иной стратегии:

  • Предоставление операционной системы Linux бесплатно всем желающим путем загрузки из Internet. Redhat Linux распространяет свою операционную систему бесплатно, потому что система создавалась и совершенствуется программистами из разных стран мира на добровольных началах. Это идейная борьба за бесплатное ПО и свободную конкуренцию. Redhat Linux, в отличие от Microsoft, ни копейки не вкладывает в разработку программного продукта. — Открытое распространение исходных кодов, свободный доступ к ним всех пользователей с правом, свободный доступ к ним всех пользователей с правом внесения в коды любых изменений и создания таким образом персонализированных версий Linux.
  • Содержание штатных сотрудников для оказания пользователям технической поддержки на платной основе. Операционная система Linux достаточно сложна, несовершенна и не слишком понятна. Поэтому корпоративным пользователям Linux Требуется серьезная помощь. Идею Redhat Linux можно сформулировать примерно так: получение прибыли за счет технической поддержки, а не от распространения исходных кодов.

Бизнес-модель компании IKEA в мебельной отрасли

Стадии бизнес-системы Действия IKEA Комментарии
Разработка — Простой качественный скандинавский дизайн
Снабжение (поставки) — Поставщики по всему миру
— Недорогие комплектующие
— Рациональная система складирования и логистики
Поставщики получают выход на глобальный рынок + техническую помощь + оборудование в аренду
Производство — 14 складов IKEA — пункты логистического контроля, консолидирующие и транспортные центры
— Производство — на аутсорсинге
Проактивная роль — интеграция спроса и предложения, снижение длительности хранения, издержек
Сбыт — Огромные магазины + кафе + услуги
— Самообслуживание (выбор без продавца) — каталог, рулетка, бумага и ручка
— Понятные этикетки и инструкции (где заказать, получить)
Частичное решение проблемы сокращения сбытового персонала
Маркетинг — Не просто магазин, а местро времяпровождения и отдыха
— Мерчендайзинг — примеры обстановки жилья
— Каталоги — более 45 млн штук на 10 языках
— Электронная система анализа продаж
Цель — стимулировать потребителей легко делать вещи, которые они раньше не делали
Потребление — Разделение труда с потребителями. На потребителей перекладывается сборка мебели, ее доставка, возможно — покраска. Итог для потребителей: участвуют в создании стоимости; получают часть экономии — цены ниже

Специфика данной бизнес-модели в рамках отраслевой бизнес-системы: рационализация цепочки создания стоимости за счет аутсорсинга; изменение ролей, взаимоотношений, организации работы — разделение труда с потребителями, вовлечение их в процесс создания стоимости (собирают, красят, т. е. создают стоимость).

Пример IKEA также демонстрирует динамику развития бизнес-модели: компания изначально фокусируется на ценности продукта или услуги для потребителей, затем на стадии стабильности фокус на потребителе начинает размываться и смещаться в сторону границ бизнеса. При этом успешная бизнес-модель углубляется и оттачивается, воплощаясь в культуре компании, ее ценностях и нормах, правилах корпоративного поведения, иными словами, в коллективной памяти. При переходе в стадию оттока ценности, который начинается при появлении в отрасли инновационных бизнес-моделей, коллективная память зачастую становится существенным барьером на пути распознавания угрозы новых бизнес-моделей.

Рестораны высокой кухни.

Сама по себе высокая кухня не очень прибыльна. Но она позволяет продавать дорогое и рентабельное вино. Вино приносит основной денежный поток. Рестораны высокой кухни можно назвать бизнесом по продаже дорогого вина.

Британника

Когда-то Британника была настольной энциклопедией каждого американца. Компания зарабатывала на продаже бумажной энциклопедии. С наступлением эры Интернет компания предоставляет данные посредством всемирной паутины. Деятельность компании трансформировалась в интернет-деятельность, а бизнес-модель эволюционировала от модели «зарабатывания» денег на книгах, к модели предоставления платной информации пользователям он-лайн. А еще Британника продает рекламные места на своем сайте.

Продажа или аренда автомобилей

Представьте, что у Вас есть возможность каждый день ездить на новом автомобиле. Причем марка автомобиля каждый день может меняться по Вашему желанию при этом нет необходимости оплачивать страховку, ТО, а также нести риски ущерба авто. И самое главное – стоимость такого «пользования» ниже стоимости «владения». Звучит здорово?! Это принципиально иная модель бизнеса по производству автомобилей, и кто может отрицать, что она будет генерировать меньший денежный поток в компанию? Клиенту предоставляется новые ценностные предложения, а производитель экономит на «массовом» тех. обслуживании и страховке. Эта модель уже начала работать у некоторых производителей. Насколько она будет жизнеспособной покажет время.

Таблица различных бизнес-моделей

Период

Название бизнес-модели

Особенности

начало

20-го столетия

модель «хранителя магазина»

(the shop keeper model)

Открытие магазина  там, где находятся потенциальные клиенты

модель «приманки и крюка»

(«модель бритв и  лезвий» или «модель, привязывающей  к продуктам»)

Производство и реализация товаров, обязательно предусматривающих дополнительного приобретения сопутствующих товаров.(Например: бритва (приманка) и лезвия (крюк); сотовые телефоны (приманка) и время трафика (крюк); компьютерные принтеры (приманка) и  катриджи к ним  (крюк); камеры (приманка) и печать фотографий (крюк)

1950-1959

McDonald’s

«Быстрое обеспечение горячей вкусной едой в чистом ресторане за доступную плату»

Toyota

Организация производственного процесса и, как следствие, повышение качества производимой продукции на основе внедрения системы «Канбан»

1960-1969

Wal-Mart

Wal-Mart — крупнейшая в мире розничная сеть, в которую входит (состоянием на 2010 год) 8838 магазинов в 15 странах. В их числе — как гипермаркеты, так иуниверсамы, продающие продовольственные и промышленные товары. Стратегия Wal-Mart включает в себя такие слагаемые как максимальный ассортимент и минимальные, стремящиеся к оптовым, цены. Основные конкуренты Wal-Mart нарозничном рынке США — сети Home Depot, Kroger, Sears Holdings Corporation,Costco и Target.
Wal-Mart является лидером по внедрению технологий, связанных с использованием в торговле RFID-меток (метод автоматической идентификации объектов, в котором посредством радиосигналов считываются или записываютсяданные, хранящиеся в так называемых транспондерах, или RFID-метках.)

Hypermarket

Успех гипермаркетов несомненен и обусловлен как характером новых видов услуг, предоставляемых покупателям, так и привлекательной политикой низких цен.
· гипермаркет позволяет покупателям приезжать за покупками на своей машине, делать единовременные закупки самых различных товаров, причем в удобное для них время (например, в вечерние часы после работы). Гипермаркет позволяет превратить закупку товаров в «семейную прогулку», чему способствует наличие кафетериев, которые посещает 37% покупателей. Все проводившиеся опросы посетителей гипермаркетов показывают, что 45% покупателей посещают гипермаркет раз в неделю или раз в две недели, чтобы запастись необходимыми продуктами, и что 75% покупателей, пользуясь автомобилем, тратят на дорогу от дома до магазина менее 20 минут.
· осуществляется политика низких цен.
· соблюдается приниципом «продавать подешевле, чтобы продать побольше», гипермаркеты добиваются   чистой прибыли  в  размере   1—2% торгового оборота (333,6 млн. франков в 1983 г.). Подобный результат стал возможным благодаря небольшим размерам капиталовложений, быстрой обновляемое™ товарных запасов (в бакалее обновление происходит каждые две недели), закупочным   кредитам,   большому   объему   закупок, осуществляемых на выгодных условиях, сокращению расходов на транспортировку товаров и эксплуатацию магазинов благодаря применению поддонов и комьитеиперов для перевозки и выкладки товаров.

1970-1979

Fedеral Express

FedEx Express — американская грузовая авиакомпания, базирующаяся в городеМемфис, штат Теннесси. Это первая в мире авиакомпания по объёму перевезённых грузов и вторая — по размеру флота. Является дочерним подразделением FedEx Corporation, ежедневно доставляет грузы и посылки в более чем 375 пунктов назначения почти во всех старнах мира. Компания начала коммерческие перевозки 17 апреля 1973 года с 14 самолётами Dassault Falcon 20, выполнявшими полёты между 25 городами США. Federal Express установила первые собственные ящики для корреспонденции в 1975 году, которые позволили заказчикам отправлять посылки без визита в местные офисы компании. В 1976 году компания стала приносить прибыль с ежеднeвным объёмом перевозок 19000 предметов.

Toys R Us

Toys R Us — один из крупнейших в мире ритейлеров по продаже игрушек и товаров для детей с оборотом в 2011 финансовом году $13,8 млрд. Сейчас сеть включает более 840 магазинов в США и более 700 магазинов в 34 других странах мира.

1980-1989

Blockbuster

Home Depot

The Home Depot — американская торговая сеть, являющаяся крупнейшей на планете по продаже инструментов для ремонта и стройматериалов. Штаб-квартира компании находится в Винингсе (штат Джорджия). В компании работают 355 тыс. сотрудников. Сеть оперирует 2144 магазинами в США, Канаде, Мексике и Китае.
The Home Depot является вторым крупнейшим розничным ритейлером в США после Wal-Mart и третьим на планете после Wal-Mart и французской сети Carrefour.

Intel

Intel — крупнейший в мире производитель микропроцессоров, занимающий на 2008 год 75 % этого рынка. Основные покупатели продукции компании — производители персональных компьютеров Dell и Hewlett-Packard. Помимо микропроцессоров, Intel выпускает полупроводниковые компоненты для промышленного и сетевого оборудования.В 1990-е компания стала крупнейшим производителем процессоров для персональных компьютеров. Серии процессоров Pentium и Celeron до сих пор являются самыми распространёнными. Intel внесла существенный вклад в развитие компьютерной техники.

Dell Computer

Американская компания Dell Computer Corporation является признанным лидером в области производства и прямых поставок высококачественных персональных компьютеров (ПК). Марка DELL в индустрии ПК сегодня заслуженно считается одной из наиболее престижных. Основанная в 1984 году в г. Остин, штат Техас, корпорация DELL является сегодня одной из наиболее быстро прогрессирующих компьютерных компаний мира. Входя в престижный рейтинг 500 крупнейших корпораций США (FORTUNE 500), DELL также занимает первое место среди наиболее быстро развивающихся американских компаний.Dell разработал для себя три золотых правила:
1.Никаких запасов продукции.
2.Считаться с мнением покупателя.
3.Все продажи вести на прямую с покупателем.

1990-2000

Southwest Airlines

Southwest Airlines — американская авиакомпания, основанная в 1971 году. Southwest Airlines — крупнейшая авиакомпания в США и мире по количеству перевезенных пассажиров (1-е место в США и в мире). Компания базируется вДалласе и эксплуатирует только Боинги-737. Флот компании состоит из 547 самолетов Боинг-737 различных модификаций, которые совершают более 3100 полетов в деньАвиакомпания Southwest Airlines — пионер в области снижения издержек в отрасли, — единственный авиаперевозчик США, остающийся прибыльным в течение 25 лет. Она — пример для многих руководителей, которые стремятся достичь высоких уровней производительности и степени удовлетворения запросов потребителей. Залог успеха Southwest Airlines — энтузиазм ее сотрудников. Стратегическая цель компании была сформулирована как предоставление «потрясающего обслуживания».Southwest Airlines создала для сотрудников атмосферу праздника на рабочих местах, которую ощутили и пассажиры, и завоевала репутацию самой «жизнерадостной» авиакомпании. Компания подбирала перспективных сотрудников, обладающих чувством юмора и желанием услужить клиентам. Наделенный большими полномочиями Комитет по культуре, в который входит более 100 сотрудников, следит за поддержанием в компании атмосферы жизнерадостности. Дни рождения, свадьбы и продвижение по службе неизменно отмечаются с шампанским и забавными поздравительными открытками от исполнительного директора. Каждый работник компании ощущает свою значимость. Руководители отошли от практики использования предписывающих правил, и всячески поощряют инициативу, а Southwest превращается в наиболее быстро развивающуюся и прибыльную авиакомпанию США.

Netflix

Основная деятельность Netflix – аренда DVD, предоставляемая по почте. Процесс аренды выглядит достаточно интересно. Человек составляет свой список фильмов, которые он хотел бы посмотреть в этом месяце. При этом он должен делать поправку на то, сколько фильмов в месяц он вообще может получить по своему плану. Самый популярный план стоит 16,99 доллара, а самый дешевый обойдется всего в 4,99, но подписчик будет иметь право только на 2 DVD в месяц. Получить все диски сразу нельзя. Для получения следующего DVD необходимо отправить предыдущие по почте обратно.Сегодня с компанией сотрудничает огромное количество студий, среди которых самые известные американские гиганты: NBC Universal, MGM, 20th Century Fox, CBS/Paramount, ABC-Disney, Warner Brothers, Lions Gate Entertainment и New Line Cinema. При этом недавно в Netflix появились Blu-Ray диски, принесшие полноценный HD-контент в проект. У компании есть и свой ресурс в интернете, позволяющий арендовать контент прямо в цифровом виде .

Half.com

 

Half.com – быстрый взлет за счет творческого маркетингаЛидерам фирмы удалось уговорить отцов маленького населенного пункта Halfwayс населением всего в 350 человек переименовать городок в Half.com. В результате миллионы телезрителей и пользователей Интернета следили за церемонией провозглашения первого в мире города с расширением «.COM» и новой бизнес-модели Интернет-торговли P2P, представленной фирмой Half.com. Не инвестировав ни цента в традиционный маркетинг, Half.com мгновенно стала чрезвычайно популярной. Через 20 дней после запуска вебсайта Half.com руководителям фирмы позвонили представители e-Bay, которая 6 месяцев спустя купила Half.com за 300 млн. долл

eBay — король электронных аукционов

eBay помогала коллекционерам подыскивать рарите­ты, продавцам — повышать доходы, а охотников за скидками привлекала возможность запла­тить за вещь меньше, чем в магазине.

Amazon.com

Бизнес-модель, разработанная Amazon.com, создает потребительскую ценность за счет того, что предлагает покупателю синергичную комбинацию следующих выгод:
1. Удобство выбора и покупки товара
2. Простота процесса покупки
3. Скорость
4. Информация, помогающая при принятии решения
5. Широкий выбор
6. Низкая цена
7. Надежность обработки заказа
Ни один, взятый в отдельности, элемент бизнес-модели Amazon.com не может создать устойчивого конкурентного преимущества. Только синергичная комбинация всех этих информационных услуг, логистики и процессов обработки заказов создает уникальную потребительскую ценность и конкурентное преимущество  Amazon.com.

Starbucks

Starbucks— самая крупная сеть кофеен, которая насчитывает более 16000 точек в 49 странах мира. Компания входит в сотню лучших работодателей планеты, а бренд Starbucks — один из наиболее узнаваемых в США.Название «Starbucks» происходит от фамилии одного из персонажей романа Г. Мелвилла «Моби Дик» (Старбек).Логотипом компании стало изображение сирены с обнаженной грудью и пупком. Образ сирены символизирует, что кофе в Starbucks доставляется из дальних уголков мира. Оригинальный логотип Starbucks (на фото ниже) до сих пор можно увидеть на первом магазине в Сиэтле.
Помещения для кофеен Starbucks всегда соответствуют следующему требованию: входная дверь обращена на восток или юг и никогда на север. Посетители должны наслаждаться дневным светом, но он не должен им мешать.
Музыка, звучащая в кофейнях Starbucks охватывает всю ее сеть: композиция, которую Вы слышите в Нью-Йорке, играет в эту же минуту и в Сиэтле. При этом каждая кофейня обладает уникальным дизайном интерьера и атмосферой.

Microsoft

Microsoft — одна из самых преуспевающих предприятий в мире, чье процветание обеспе­чивается, в частности, лидирующим положением на рынке операционных систем для пер­сональных компьютеров. Бизнес-модель Microsoft содержит следующие элементы.
Разработка собственных кодов силами высококвалифицированных штатных програм­мистов, получающих высокую зарплату и льготные условия покупки акций за сохране­ние коммерческой тайны; недоступность исходных кодов для пользователей.
Предоставление пользователям бесплатной технической поддержки.

dot-coms

Бизнес-модель целиком основывалась на работе в рамках сети Интернет. Название произошло от английского «dot-com» («точка-com») — домена верхнего уровня .com, в котором зарегистрированы преимущественно предприятия.Характерные особенности БМ:— низкая стоимость привлечения заёмного и инвестиционного капитала для любых проектов, связанных с интернетом.
— возникновение огромного количества фирм, которые, используя «Интернет» в качестве магического заклинания, легко получали значительные инвестиции от традиционных финансовых институтов.

настоящее время

Google

Глобальная Сеть, одно из самых замечательных изобретений человечества, уже давно воспринимается обывателями как некий единый объект, Всемирный Разум и Большая Энциклопедия в одном цифровом тюбике. Но на самом деле Интернет, конечно же, разнолик; все его черты, хорошие и плохие — это лишь отражение жизни огромного множества сетевых проектов: популярных и не слишком, обновляющихся и не часто, удачных и не очень.Основной принцип деятельности — привлечь пользователей простотой, скоростью и релевантностью поиска, а затем удержать их с помощью новых дополнительных сервисов. Это позволяет «заработать на себе» привлекая  много партнеров. Об этом свидетельствуют финансовые показатели Google,: значительную часть дохода обеспечивают партнерские сайты.

IKEA

Считается, что в квартире каждой западноевропейской семьи есть хотя бы одна вещь с логотипом IKEA. Это совсем не обязательно мебель. Какой-нибудь аксессуар, игрушка, белье – что-нибудь от IKEA. Даже если вы сами принципиально ничего не покупали в магазине сети, что-нибудь обязательно досталось в наследство от родственников или попало в квартиру в виде подарка.В свое время распространение IKEA по Европе называли эпидемией. С открытия первых магазинов в России эпидемия IKEA захватила и нашу страну. IKEA любят за демократичную оригинальность (находки компании в области дизайна признаются выдающимися всеми дизайнерскими школами мира) и презирают за массовость, всеобщность (куда не глянь везде одинаковые торшеры и диваны). Глобальный бренд во всем его противоречии. Основатель, 80-летний Ингвард Кампрад, создавал его с 20 лет. IKEA начиналась с продаж кофейных столиков, а сейчас это крупнейшая мебельная компания мира.Жесткие принципы экономии действуют и в самой корпорации. В IKEA поддерживают цены благодаря четко выстроенной стратегии. Свою мебель шведская компания заказывает только там, где ее производят дешево. 10% своего десятитысячного ассортимента компания производит сама, остальное покупает. Причем покупает буквально по частям: столешницы — в одной стране, ножки для стола — в другой. Делается это для того, чтобы снизить себестоимость.
Предельная экономия везде и во всем является генеральной стратегической линией компании с первых дней и в течение всего времени ее существования. Экономия начинается с разработки моделей будущей фирменной продукции, которую дизайнеры IKEA ведут в непосредственном контакте с производителями — во избежание многократных корректировок. Она продолжается по ходу поиска снабженцами наиболее подходящих по соотношению стоимости и качества вариантов сырья и материалов, их оптовой закупки для всей планируемой к выпуску партии, включает все процессы изготовления изделий — почти всегда серийные и поточные, с максимальной оптимизацией и автоматизацией технологических операций. Наконец, она завершается уже в магазинах IKEA, где повсеместно распространена практика «складов самообслуживания», из которых покупатели самостоятельно забирают разобранную и упакованную в плоские коробки мебель.

Шаблон описания бизнес-модели по Остервальдеру в Excel


Ниже приведен шаблон бизнес-модели и иллюстрация к нему:
Шаблон заполнения бизнес-модели
Шаблон описания бизнес-модели по Остервальдеру.xlsx

Бизнес-модель — примеры

Литература

Александр Остервальдер и Ив Пинье — Построение бизнес-моделей.pdf
Бизнес-инновации.pdf
Бизнес-модели компаний — определение, эволюция, классификация.pdf
Бизнес-моделирование — обзор существующих подходов.ppt
Бизнес-модель — ключ к развитию бизнеса на основе инноваций.pdf
Девять структурных блоков бизнес-модели (по книге Александр Остервальдер, Ив Пинье).pdf
Конструктор регулярного менеджмента.pdf
Методология организации бизнеса на основе цепочки по созданию потребительской ценности.pdf
Обзор бизнес-моделей.docx
От бизнес-модели компании к бизнес-процессам.pdf
Построение архитектуры предприятия.pdf
Построение бизнес-модели (Osterwalder).pdf
Словарь терминов.pdf